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地产总部工程管理制度（2022
地产总部工程管理制度（2022年）编号ZD02
第
第PAGE4页，共8页
工程计划管理制度
编制目的
明确各方责任主体计划管理职责，细化工程计划管理要求。
明确各阶段计划管理重点，精准预控风险。
依据管理要求进行结果评审及奖罚。
管理目标
通过项目工程计划管理，按照项目全景计划要求合理铺排工程进度计划及专项工程计划，分析劳动力、材料、机械等资源需求，提高项目计划管理水平，严守底线工期管理要求，在项目启动阶段预控项目施工铺排，预警项目工程风险，保证工程质量、安全，确保项目按时达成计划节点目标。
适用范围
适用于地产航道各地区公司所有由龙湖工程操盘的C1在建项目及其他航道重资产业务。
编制依据
编制依据
序号
管理规定名称
发布部门
1
地产总部项目（销售型业态）运营计划管理办法制度2022年版
运营
2
地产总部（销售型物业）项目启动会管理办法2022年版
运营
3
地产总部景观《场地交接》管理制度2022年版
研发
管理职责
地产总部运营工程部：
负责工程计划管理制度文件编制，并负责该制度的更新、迭代。
根据制度相关要求对地区职能进行赋能、评价。
参与制定各业态各施工阶段的期量标准，制定底线工期及预警算法。
集团级项目的进度风险预警。
监督地区及项目计划管理制度的执行，负责工程计划管理奖罚制度的公平实施。
参与项目一阶段工程启动会评审，预控项目工程风险。
编制项目工程启动会模板，明确不同阶段重点关注内容。
地区公司工程职能：
负责本制度在地区公司内的宣贯和落地，包括对地区公司员工和分供方进行制度的培训及考试。
负责区域内在建项目关键工程计划审批，包括项目工程整体计划（一阶启动会计划、二阶启动会计划）、关键分包进度计划（批量精装工程、外装饰工程、市政景观工程），确保项目计划管理工作的合理性。
负责监督本制度在地区公司内的贯彻执行，包括各在建项目实施过程中工程计划管理工作的检查、评价、考核。
工程启动会采取分级管理制度，依据管理办法负责启动会的评审工作，同时负责启动会阶段提报总部评审前组织评审项目启动会标段划分和运营节奏铺排的合理性，确保项目计划管理工作的合理性。
地区项目进度风险分析及牵头协调处理。
组织参与项目启动阶段的资料编制及评审，协助项目识别风险，纠正偏差。
项目工程部：
项目负责人负责编制项目全景计划，根据公司运营要求设定项目计划关键节点。
项目工程部负责根据全景计划要求编制项目工程计划，确定项目各阶段的节点工期及各分包的合同工期，并开展相应启动会管理工作，分析项目工程风险，进行施工组织推演。
项目工程部负责审批总包及各分供方计划，确保总包及各分供方计划的合理性。
项目工程部开展项目计划管理工作，协调各方资源，确保项目计划节点按时完成。
项目管理过程中，结合项目推进过程，严格按照制度要求的流程进行计划的编制，以数字化平台为工具，及时提报、反馈项目进度，调整偏差，确保计划管理行为落地。
根据该制度对分供方过程行为和结果进行评价。
项目监理单位：
负责审核总包、分供方工程计划，确保计划满足合同工期要求及甲方进度节点
要求。
负责跟踪总包及各分供方的进度是否满足计划节点要求，负责对偏差进行分析预警，及时并向甲方项目部反馈。
负责监督各分供方计划管理行为的执行落地，包括周、月度计划报表以及召开各项计划协调会，做好进度相关过程记录。
总分包单位：
根据制度和合约要求，落地执行计划管理行为。
负责根据甲方合同工期的节点要求，编制详细施工计划，并根据工期编制材料、劳动力、机械等计划。
根据合同要求，负责调动生产资源和协调内外围关系，确保计划目标的达成。
根据项目现场执行情况，负责展开计划纠偏，及时调整相关资源，配合甲方项目部及监理相关计划管理工作，确保计划目标的达成。
总包负责统筹各分包的施工计划，并按期向各分包提供合格工作界面，保证项目总计划的达成。
工程计划管理
销售型业态项目工程计划编制
计划编制要求
序号
编制内容
完成时间
责任人
审核人
备注
1
基准版
全景计划
获取开工令后3
日内
项目负责人
集团运营片负
集团工程片负
2
工程单体计划
二阶段启动会后10天内完成
工程经理
地区公司工程管理中心负责人、
集团工程片负
详见附件2《销售型
项目工程单体计划编制参考标准》
3
基准版
工程单体计划
首批次单体基础
开工后10天
工程经理
地区公司工程职能负
责人
项目组团工程关键节点管控
项目按组团设置5个工程关键管控节点，包括：①首批次砌体及二次构件插入；②屋面工程完成；③地库顶板封闭；④室内清水作业面移交精装完成50%；⑤景观场地移交完成。具体考核标准详见附件1：《项目组团工程关键节点管控标准》（2022年版）
龙建平台初始
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