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新兴铸管战略管理求发展

新兴铸管（集团）有限责任公司（以下简称新兴铸管）的前身为地处三线、规模不足10

万吨的小钢铁厂。建厂初期，十年九亏，经恢复性的企业整顿后，至1982年才结束连年亏

损的局面。“七五”期间，在以范英俊同志为首的企业领导班子带领下，工厂自力更生完成

了30万吨钢生产能力的技术改造。“八五”以来，进一步实施依托钢铁、发展离心球墨铸铁

管（以下简称铸管）的产品0/a结构调整战略。经过8年艰苦奋斗，产品结构调整获得

成功，从一个小钢铁企业发展成为跨行业、跨地区的企业集团，拥有1家上市公司、3家控

股公司、1家参股公司、15家全资子公司，职工总共13000人。公司总资产42亿元，资产

负债率37．92％。1999年实现销售收人21亿元，实现利税4．75亿元（其中利润2．62

亿元），销售利润率为13．26％，净资产收益率为12．73％，资本收益率为15．64％。现

在，新兴铸管已成为中国铸管行业的龙头企业，并跻身世界铸管先进企业前列，被冶金部门

专家称之为“创造了冶金行业的奇迹”。

这个奇迹产生与企业的领导班子狠抓战略管理、善抓战略管理是分不开的。8年前企业产品

结构调整的重大决策，8年来的艰苦实施与科学管理得到了回报。可以说，正是实施依托钢

铁、发展铸管的产品结构调整战略，使新兴铸管走上了持续、快速、健康发展的道路。以下

是新兴铸管实施战略管理见成效的几点经验。

一、战略决策的背景与形成

1988年，当公司30万吨钢技术改造即将完成之际，正值国内钢铁市场第一次升温，大中型

钢铁企业乘势而上，拼命扩大规模，朝着百万吨、千万吨级的目标努力，小钢铁更如雨后春

笋般涌现。倾力发展钢铁，以获得更加丰厚的投资回报，成为绝大多数冶金企业毫不犹豫的

选择。面对这样的形势，新兴铸管的决策者在冷静地思考了一些更深层次的问题：

公司从10万吨钢发展到30万吨钢，取得了长足进步，是否就具备了市场竞争的能力？

公司产品的核心竞争力表现在哪里？

是否继续朝100万吨钢的规模发展，公司有没有继续发展钢铁的能力，风险多大？

不继续发展钢铁，发展什么？公司的出路何在？

这些关系到企业生存发展和职工命运的大问题，长时间荣绕在范英俊的头脑中。经过反

复调研，比较利弊，冷静思索，他越来越清醒地认识到不能再走钢铁外延扩张之路。因为：

首先，在行业竞争中无优势。公司虽然即将完成30万吨钢的发展改造，但周边的邯钢、安

钢、济钢等钢厂也将实现超百万吨钢的规模，更不要说宝钢、鞍钢、武钢等国家特大型钢铁

企业也在加速发展。在巨人林立的钢铁行业中，亦步亦趋永远只能步人后尘，差距将会继续

拉大；

其次，产品竞争亦无优势。公司的规模虽然自身比较扩大了，但产品依旧是螺纹钢、圆

钢等长线产品和大路货，品种单一，附加值低，竞争能力比较差。华北地区是建筑钢材的集

中产地，周边十余家钢厂无论是规模还是品种都强于企业，人家稍有动作，公司很难与之抗

衡；

再次，缺乏继续发展钢铁的条件与能力。公司地处三线，受地形环境限制，无拓展的余

地，要想发展到百万吨钢的规模，只有另起炉灶，异地发展，所需投资高达几十个亿，而当

时公司总资产只有5个亿，大大超出自身的承受能力，又无地方贷款渠道，光是债务一项就

可能将企业拖垮。

总之，公司缺乏继续发展钢铁的条件，企业领导一致认为只有另辟蹊径，别图发展，夹

缝求生。

二、战略选择：寻求“大厂不愿干，小厂又干不了”的新产品

钢铁的路走不通，走什么路？公司从自身条件出发，期望寻求一种“大厂不愿干，小厂

又干不了”的新产品来解决发展问题。这个产品是什么？到哪里去找？是“跑部进京”去争

项目，还是到市场中去找？在解决问题的途径上，公司选择了“从市场中来，到市场中去”

的道路。

1988至1991年，公司花了三年的时间对市场进行了深入调研，所采取的办法有：一是

查阅相关部门和海关进出口产品资料；二是走访专家学者；三是考察国内外企业；四是举办

研讨论证会。调研的前期重点集中在产品上，调研的后期重点集中在借鉴国内外其它企业成

长的经验与教训上，总的目的是寻找适合自身特点的发展目标，不但要解决发展方向问题而

且要解决发展中的风险防范问题。

在产品调研过程中，调研的焦点最后集中在两种产品上：一是进口产在“球墨铸铁管”，这

是国际上兴起的传统灰铁管的更新换代产品，它将铸铁的耐腐蚀性和钢的高延伸性融为一

体，不但性能优越，而且节约资源，产品的技术含量和附加值都比较高，并且要求规模经营，