海氏评价法图表.docx

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表8-4标准职务等级系列工资范围表(单位：元/月)

等级序号

下限工资

中等工资

上限工资

1

62.20

70.20

78.20

2

66.44

75.32

84.20

3

70.76

80.12

89.48

16

104.00

124.00

144.00

30

206.00

250.00

294.00

60

896.00

1108.00

1318.00

况出现时，可通过调整工资来适当弥补，不致造成较大的不公正，使管理上较为灵活。

二、海氏系统法

海氏系统法又叫作“指导图表——-形状构成法”,它是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。过去人们总觉得不同职能部门的不同职务，其相对价值是很难作相互比较并予以量化确定，例如车间主任与供应科科长这两个职务，工作内容与职责很不一样，怎样比较它们的价值呢?海氏法却令人信服地解决了这个难题。此法已被数十个国家的近万家大企业采用。现介绍此法的基本情况，供大家参考。

海氏法实质上就是一种评分法，不过它认为所有职务所包含的最主要的付酬因素只有三种：

(一)第一种是智能水平

指的是要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识

及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。智能这一因素中包含有三种成份：

1.对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。

2.管理诀窍。指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧，不论这职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性的，总多少需要这种能力。

3.人际技巧。指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

还应指出，智能有深(综合性)与广(彻底性)之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积，据此概念，工资分析人员才便于去比较不同职务的不同工作内容。

表8-5就是一张海氏职务分析指导图表。此表所展示的只是一种典型的格式，作为举例，它并不宜套用于一切企业。

表8-5的第一分表即是供智能评价用的。从此表可见，三种成份均需划分为若干等级。“专门知识”这一成份在此表中共分为“基本的”、“初等业务的”等，直至“权威专门的”共八个等级(每一等级又细分为三个亚级);“管理诀窍”这一成份划分为“起码的”、“相关的”等五个等级；“人际技巧”则只分“基本的”、“重要的”和“关键的”三级。

作为一种职务评价工具，三成份评定的组合即对应于表示某特定职务等级的相对价值，用一个单一的数值(分数)来代表。除了最低一级外，每增一级则对应分数随之增大15%,这是以心理测量学中所谓“韦伯律”的分级原则为依据的。该原则认为，在对物体进行比较时，人们感知的不是它们间差异的绝对值大小，而是此差异相对于两物体本身大小之比例，而恰能被人感知和觉察到的相对差异，便是15%。

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此法评分只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务说明和规格为基础，不考虑占据该职务特定人物的特点与情况，也不考虑外界人才市场的价格与条件。

(二)第二种付酬因素是解决问题的能力

任何职工在工作中总要在一定程度上涉入解决问题的过程。典型的解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施等环节。一般说来，在组织系统中层级越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。

这个因素分解为两个成份：

1.思维环境。指定环境对职务占有者思维所设的限制的松紧；从几乎一切都按既定规则办的第一级(高度常规的),到只作了含混规定的第八级(抽象规定的),此成份共分八个等级。

2.思维难度。指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级(重复性的),到完全无可供借鉴的第五级(无先例的),此成份共设了五个等级。

由于人的思维不可能凭空进行，必须以事实、原理和方法作为原材料，即人必须以他已经知道的一切去思维，即使是对最具创造性的工作也是如此，因此解决问题的能力是用其智能的利用率来测量的，它用一个百分数来表示。表8-6便是用来评定解决问题的能力的。

(三)第三种付酬因素是职务所承担的责任

这里的责任不是指职务规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职务担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响，他当然需对此后果负责，所以称为责任。此因素也有三个方面：

1.行动的自由度。指职务能在多大