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2010最新版

MBA《绩效管理》

案例集

MBA导师亲自编写并附案例解析指导

应该在何时关注工资

我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理

要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力

资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人

力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用

了这家咨询公司。

接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱

节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任

务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司

的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很

多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。

分析：

这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作

内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。

公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍

然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。

员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了

基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目

标。公司根本没有浮动薪资计划。

当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动

薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被

束之高阁，再也无人提起。

这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。

这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得

太早，没有与公司的战略挂钩。

为什么设定目标反而导致了矛盾加剧和利润下降？

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖

金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应

的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产

部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目

标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时

交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出

改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。

还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们

如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和

生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个

部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾

加剧和利润下降？

经过仔细分析总结出几个基本问题：

1．设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标；

2．因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以

即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改；

3．各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系；

4．修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有

很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系

统的不平等性；

5．这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只

关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

平衡记分