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疫情后公⽴医院内涵及效率提升的挑战与思考

part.1

疫情后公⽴医院⾯临新挑战

此次新冠肺炎疫情，给我们国家和世界带了重⼤影响。⼤疫之后，⼀定有社会的⼤变⾰。公⽴

医院也是⼀样，⼤疫之后必有⼤的变⾰。这些变⾰如何变，我们⾯临着怎样的机遇与挑战，值

得我们深思。

过去⼗年新医改，2012年开始做绩效分配制度改⾰，2015年推进若⼲医院现代管理制度体系建

设，2017年全⾯推进现代医院管理制度……过去3个⽉的疫情，把我们过去⼏年的改⾰都落地

了。门诊慢病就医带药3个⽉，⽹络医院的全⾯开设，全预约制度，分级诊疗，⼩病在社区，⼤

病不出县，等等。

疫情带给我们思考，既要做好防病治病，同时要思考如何应对内涵的变化。这段时间围绕医院

内部做了⼀些联动的变化，⽐如门诊诊疗模式的改变，急诊医学和急救医学分设，内外科联动

机制成⽴新中⼼，内科技术化和操作化更紧迫，外科微创化⽇间化更迫切，医技功能定位发⽣

改变，等等。

疫情后公⽴医院⾯临5个⽅⾯的新挑战：公共卫⽣事业的⾼度重视；临床发展能⼒⾯临巨⼤困

境；学科规划和布局出现新境况；经济压⼒及运⾏难度加⼤；⼗“四五”表现出诸多不确定性。①

公共卫⽣与临床学科的发展差距很⼤，发热门诊的设置、布局，跟呼吸科、重症监护、急诊科

的联动机制要长期布局，要从整个学科建制来考虑。②临床发展能⼒⽅⾯，在诊治量和⼿术量较

上年⼤幅下滑的基础上，假如疫情持续，医院的收⽀能达到平衡吗？加上外省医院建设发展，

分级诊疗能⼒变强，外出转院病⼈下降，这时候临床发展能⼒尤为重要。③在诊疗和⼿术量不

多、收⽀变化的前提下，学科规划和布局⼀定会出现新境况，不能按传统模式，门诊是门诊

的，医技是医技如果不改变医技护管的模式，⽆法解决学科建设，医务⼈员调动和后续的绩

效分配问题。④疫情下医院的收⼊在下降，成本⽀出在增加，剪⼑差加⼤，⽽医务⼈员期盼绩效

分配还要提⾼。⑤⼗“四五”表现出诸多的不确定性：政府财政投⼊的问题；医院内部学科发展⾯

临更⼤的挑战；⼈员培训、培养的计划，接受新事物新思维出现的障碍，等等。

在此期间思考如何布局疫情后诊疗，推进转型发展，顶层设计，转⽅式，调结构，转机制，改

模式。变⾰诊疗模式（医技护管⼀体化），管理模式（院科组三级制），服务模式（集中⼀门

关化），运营模式（经济运营中⼼）。优化临床路径，床均效率指标，实现社会效益与经济效

益同步，结构优化，提升核⼼竞争⼒。

part.2

积极应对，提升医疗内涵质量与⽔平

(⼀)建设标准化、信息化的公共卫⽣应急中⼼

上海市推出了公共卫⽣事业建设若⼲条意见，其中⾮常重要的⼀条是重视标准化、信息化的公

共卫⽣应急中⼼建设。我们希望在原有基础上，建成标准化、信息化的公共卫⽣应急中⼼，并

永续固定下来，这是政府给我们提出的要求。⽬前我院规划的标准化、信息化的公共卫⽣应急

中⼼，建筑⾯积19292平⽶(地上16036平⽶，地下3256平⽶)(注:医疗⽤房15000平⽶)，实现七“

不出门”，设疑似、确诊及重症监护(100床)、抢救室、⼿术室、P2+实验室等，预计总投资

19142万元。建⽴整合呼吸内科、急症科、发热门诊、重症医学科⼀体化的平战结合学科建制及

⼈才培养体系。

(⼆)关注重点病种和结构改善、内科系统

过去，医院的可持续发展依靠门诊量和⼊院病⼈的增加，现在不⾏了，如果业务量上不去，病

种结构还停留在原有的基础上，⾯临的挑战将⾮常严峻。所以，新冠疫情后，科主任、医务处

长⼀定要去思考和布局：内科系统（内科操作治疗⼯作量，优质病种收治情况，科室优势病种

变化情况）；外科系统（恶性肿瘤收治⼿术情况，⾮肿瘤以优质⼿术病种为考核依据，结合

ICD-10诊断代码和CM-3⼿术代码，四级⼿术⼯作量）；门急诊、医技、⿇醉、SICU等（配合

临床新开展的检测项⽬情况，主动开展的治疗性项⽬情况，考察急危重症抢救成功例数）要重

新梳理。每个学科都要能拿的出重点关注的病种，达到三⾼（技术含⾦量⾼，学术含⾦量⾼，

经济附加值⾼）。否则将很难适应未来的需求和发展。

科室重点关注病种的选择条件。①代表学科特⾊、技术⽔平、亚专业分布、发病率、⾃⾝特⾊；

②遴选病种的个数依据病区床位数量为参考，⼀个病区的专业原则上为3个，⼀个以上及两个病

区的专业原则上为4个，三个及以上病区的科室原则上为5个；③单项病种例数原则上应⼤于500