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竞聘失效模式的六大类型文档

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小泰温馨提示：竞聘是对实行考任制的各级经营管理岗位的一种人员

选拔技术。本文档根据竞聘要求展开说明，具有实践指导意义，便于

学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整修改及打印。

竞聘作为突破传统用人规则，进行内部人力资源重新配

置，选拔优秀人才的一种有效手段，目前已被国有企业广泛运

用。他们往往将竞聘作为启动改革的重要手段，推动和引导其

它改革措施的出台。

但由于各种原因，竞聘往往不能达到最初的目的。笔者

发现有六大原因容易导致竞聘失效，企业在组织竞聘过程中必

须予以重视和改善。我称之为“六大失效模式”。

一、竞聘目的与工作重心不匹配

虽然同是竞聘，但各企事业单位的目的是不同的。对于

不同的目的，工作重心通常会有所不同。一般来说，竞聘的目

的无非有三种：人员调整优化、提拔新人、裁员增效。如果主

要目的是人员调整优化，则工作重点在重新梳理、规范组织结

构和岗位设置，明确岗位职责和任职要求；如果主要目的是提

拔新人，则在选拔标准上看重任职想法和知识结构，而不应过

于看重资历和经验，并宣传激励年轻人参与竞聘，同时设计好

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“老人”让贤的后路；如果主要目的是裁员增效，则重中之重

是设计好人员分流安置办法！如果着力点不对，将直接导致竞

聘的失败。

二、事前宣传贯彻不到位

由于改革是很敏感的事情，往往涉及到每个人的切身利

益，因而每个人都很关心。但如果事先宣贯不到位，就可能造

成猜疑、担心、焦虑，从而影响到日常工作，直接影响竞聘的

效果。

每位竞聘组织者都知道竞聘开始前的宣贯十分重要，但

问题是到底要宣贯什么？怎么宣贯？何时宣贯？谁来宣贯才能

做到位？

一家公司在第一次组织竞聘时，在竞聘实施方案出台前

一个月开始进行相关的宣贯工作。总经理组织全体员工开会说

明了竞聘的意义、作用、目的以及主要思路。随后企业的竞聘

小组开始分部门宣贯、讲解、答疑。工作似乎做得很细致，然

而事实证明这次宣贯并不到位，问题出在哪里？

首先是企业老总不能缺位。企业老总应尽量参加所有的

宣贯活动，发挥自己的号召力，对尚未清晰的政策作出权威的

解释。其次，企业不能只是口头宣传，还要有一些可以让员工

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反复阅读的书面资料，分析内外部环境、讲解企业变革的思路、

竞聘的操作方法和举例说明已经竞聘成功的企业案例等等。最

后，不应该在详细方案出台之前就进行大规模宣传，造成宣贯

早产。必须通盘考虑，从报名表到下岗人员的安置方案等员工

关心的细节全部确定后，宣贯工作才能正式启动。

三、组织结构未彻底调整

许多企业只是对组织结构进行简单微调，或者对部分岗

位进行简单合并调整，便拿出竞聘。这好比在糟糕的土质里播

撒良种，依然难以长出好的庄稼。竞聘前，企业必须根据自身

的发展战略，对企业的组织架构和岗位重新设计、调整和规范，

确保挑出合适的人干正确的事。否则，搭一个倾斜的舞台是无

法让员工练习正步走的。

四、职位说明书不清晰、不合理

职位描述中除了所属部门、主要职责、任职要求外，该

岗位的薪资构成、职业发展通道、职位序列等重要信息也应该

予以公布或告知。比如：一位生产工人自学了会计专业，通过

了会计考试。竞聘时，既可以应聘现在的操作岗位，也可以应

聘会计岗位，而他的一个很重要的决策依据就是岗位的收入水

平。一位学营销的大学毕业生，刚到企业一年，既想选营销部

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门，也想选企业的战略策划部门，他所考虑更多的是今后的职

业发展问题。因此，竞聘前，职位说明书的描述必须尽量准确，

最好能将企业各类人员的职业发展通道规划好。

还有一种情况是职位说明书中要求的任职素质不合理，

导致一些岗位形同虚设。

任职要求必须结合岗位的需求和企业的实际情况确定。

所提要求并不是越