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2024年投资控制措施

投资控制措施1

一、抓住整合初期的黄金时期，提前做好“一百天运营改善计划”

“一百天运营改善计划”一般情况下应由收购方在交割前准备好，其制定应依据项目法律、

财务、技术各方面的尽职调查报告来制定，然后交易各方在交割后的100天之内按照计划认真

执行，完善并购目标公司的运营，从而达到各方的并购目的。

实施100天运营改善计划的道理其实十分简单，并购好比两个人相爱，历经千辛万苦终于

结合，但毕竟之前是两个不同的个体，存在太多的差异，初期肯定有很多需要磨合的地方，与其

在未来各方心生嫌隙，不如就利用好这100天的磨合期尽快相互适应。

笔者曾经提供服务的一个海外投资项目就从实际上印证了这一点。项目的股东协议对于合资

公司的产品销售做了原则性约定：股东有权按照各自股份比例分配合资公司的权益矿产品。合资

公司成立后，运营整合未能及时跟上，关于销售的详细流程迟迟未能制定，在市场尚好的时候，

各股东还能彼此协商，分销合资公司的产品，但是遇到市场不景气时，外方个人股东单纯追逐

利润的木性充分暴露，不肯再接受合资公司的产品，甚至出现认为：按照股份比例享有权益矿产

品是权力，但是却无义务支付上述产品货款的“荒谬”论调，导致合资公司一度资金短缺，频频

告急。合资公司成立3年有余，各方股东利益几经较量，股东间的信任基础一再动摇，在此情

况下，不够具体的销售模式难以为继，成了公司存续的一块“绊脚石”。而此时中方想按照章程

通过董事会决议的形式变更销售模式，却遭遇外方股东无理拒绝。试想，如果在3年前，大家

合作伊始，制度先行，丑话当先，我们是不是有可能比现在的处境轻松些？

通常情况，“一百天运营改善计划”的内容主要应包括以下方面：公司治理结构、管理层的

变更计划，在作出调整时应尽可能的考虑到“激励机制”与“价值提升可能”相连：业务连续性

的风险避免计划，要尽力确保目标公司交割后供货商、客户、人员的稳定性：明确交割后公司战

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略的计划：价值捕捉计划，即如何做，如何实现公司的战略？协调和动员计划等。

二、做好人员队伍的建设和配置，尽快完成投资团队向运营团队的转变

项目交割后，合资公司设立，就需要一支专门的运营团队全面接管，该运营团队应由运营董

事、专家、齐询顾问等专业人员组成。尤其是海外投资，运营团队最好应是跨职能、跨条线、跨

国界的执行团队，同时最好在项目的交割前就可以充分的了解项目背景和进展情况，将投资团队

和运营团队的衔接期尽可能缩至最短。另外还应注意，海外投资在当地的运营应当充分借助并购

国当地专业中介的力量，尤其是当地的法律顾问和财务顾问。作为公司的法律顾问，我们一直以

来极力主张海外公司设立后应该及时聘请当地的法律服务机构作为合资公司的法律顾问。

三、正确认识家族企业作为合作目标的风险

基于海外资源类项目的特点，合作目标公司往往是家族企业控制的公司。这种情形下，私营

家族企业在战略决策、公司治理及长远发展等方面与国有企业存在较大差异，在项目谈判和后期

运营整合过程中对太钢这样的国企充满挑战，很难控制其失信的风险。家族企业通常内部控制相

对较弱，多存在以下问题：缺乏有效地财务核算系统，有关财务信息的编制主要为了满足税务需

要，为达到避税的目的在收入、成木及人力方面存在严重的操控行为。通常和关联企业进行资产

和人员共享、或者发生代垫费用时不按照合理比例在各方间分摊或者确认合适的承担方。缺乏内

部审计制度：公司治理结构相对松散，某些家族成员拥有绝对的控制权，个人随意性大。

国企的经营目标不仅仅是简单利润和效益目标，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会

目标、政治目标、就业目标、规模目标等。这种机制上的缺陷和国企自目扩张规模、通过国际扩

张在政治上增加业绩的冲动，势必与以利润为最重要并购目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲

突表面反映为文化冲突，但实质是经营目标和战略决策的冲突、经营手段的冲突、短期和长期经

营理念的冲突。两家合作伙伴在目标上往往“同床异梦”。四、尽职调查是保护购买方利益的重

要手段，调查中发现的问题不能掉以轻心，应认真应对做好风险规避

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笔者曾经经历的印尼一个海外投资项目，在尽职调查中查明对方的部分权证没有列入“清洁

清单”③，对此律师提示了风险，但是对方对此问题采取了回避的