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绩效管理重点及难点

一、绩效管理之所以难

①绩效管理涉及到变革，变革一定会触及到一部分既得利益者的利益,经常变

革尚未完成，HR先被“革”走了。历史上的商鞅和晁错，也是要变法，都没有

好下场。改革唯一成功的是邓小平，但他也是三起三落。付出极大代价，且我们

要明白，在邓小平改革的时候，毛泽东、周恩来等很多老一辈革命家都已作古了

。假如毛泽东还在,小平同志的改革不一定能成功。此为第一难。

②绩效管理对HR的专业性要求比较强,他要懂公司的业务流程,在公司空降

一个有绩效管理经验的人需要半年才能逐渐了解公司，出业绩至少一年后了.很

多企业不敢推绩效管理，人力资源部的负责人，很多人就因推绩效管理，“死

得早。在笔者的公司，凡是做绩效管理的主管、经理，在各模块中“阵亡率”最

高,他们都从先锋变成了先烈。

③绩效管理没有标准的理论和实践模式可借鉴,在国内绩效管理做得真正

功的企业不多。成功企业的绩效管理经验放到自己企业又不一定适用，此为第三

难。

二、绩效管理不等于绩效考核

在企业的实际工作中，经常会将绩效考核与绩效管理混淆起来，或者用前者

替代后者。绩效考核与绩效管理不同之处在于，绩效考核只是企业整个绩效管理

体系中的一个环节,一个节点,是组织各级管理者通过某种手段，对下属工作完

情况进行定量与定性的评价过程.

真正做好绩效管理，还需要做许多绩效考核之外的工作,包括与之相关的公司

战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等.人力资源各个模块都是相通的，互

相联系和影响的.岗位职责与绩效考核有密切关系。因为员工的职责不明晰,他都

绩效管理重点及难点

不知道自己该做什么，HR再对他考核就没有意义了.人力资源部在推行绩效管理之

前，要先把一些基础性的工作完善,比如组织架构图、岗位说明书、岗位胜任力模

型等等。这是HR做好绩效管理，包括招聘、培训、员工关系等模块的前提。

绩效考核和绩效管理具体有哪些区别？第一，绩效考核多为判断式，绩效

考核的考评者是直接做评价：A好,B不好；你的绩效等级A,他的绩效等级B。

扮演的角色类似于法官或警察。绩效管理的考评者的角色,更像是一位教练。他

和被考核者一起制定绩效计划，分析原因并辅导，最终帮助员工提高绩效。最后

的考核结果好与坏，由员工自己评判，凭数据说话，而不是上级一拍脑袋定下来

的。绩效考核是人力资源的一个程序.绩效管理是一个管理程序,既然是管理程序

，意味着所有管理者都必须参与。实施绩效考核的主体，或搭建人力资源平台、

设计表单、程序的主体是人力资源部。如果没有部门的支持,人力资源部可能连

KPI都定不出来。HR怎么懂研发的专业技术及研发过程呢？研发项目如果要做

过程控制，要你做绩效的过程监控，HR可能都做不出来。

三、老板不满意，HR这么办

①笔者认为200人的企业做绩效管理，绩效制度和方案应尽量简单一点，没

必要设计得太复杂，简单高效是设计方向。绩效管理强调“关键”而非“全面”。

②征求老板的意见.老板想做绩效考核主要是想解决怎样的问题，通过沟通降

低老板对绩效考核的过高期望，因为绩效管理不可能解决企业的所有问题，别想着

刚推行几个月的绩效管理就有立竿见影的效果。案例中老板的初衷就有问题，因为

没办法全面掌握大家的工作表现所以做绩效考核，其目的是监控员工,而非为了实

现公司的战略目标和促进企业绩效提升.搞清老板意图，保证老板满意是首要的.做

绩效管理,想让所有人满意根本不可能，我们可以利用二八管理原则,只

绩效管理重点及难点

要能让80％的员工满意就可以了。考核就是要让一部分绩效不佳的员工不满

意的.

③绩效管理能否成功，非HR或人力资源部单个的责任,HR只要把绩效管理

的统筹、组织、设计、推动、辅导、培训的本职工作做到位就行了。如果推行不

成功,HR也不要有太大思想负担.决定绩效管理是否成功的关键，在于公司高层

及各部门的第一把手。

④建议撰写绩效管理的分析报告。让老板明白到底哪里出了问题,有哪些方

法可以解决。笔者认为