第三组-付秀江.pptx

中层干部角色认知-建团队带队伍

编写人：第三组付秀江

一、案例性质

案例主题：排兵布阵

2019五金加工部脱离制造中心，化为独立核算部门；原有编制全部没有科长而且需要增加采购、品质、仓储及运输；需要增设10个科长职位，完善组织架构，没有全盘操作的经验。

一、选人的准则：

1、认可公司文化、思想上单纯，

2、能够吃苦关键时间可以亲自上线干，

3、有关连技术及工作经验，

4、有执行力，

二、操作方法：

1、先通过走访摸底，了解大家对这些备选人的评价；

2、同本人沟通，个人的意愿；

3、关于岗位，公司规定能上能下，做不好就得让位；

4、明确各岗位岗位职责；

5、设定各岗位的目标；

6、年底各岗位评估，不行就要降职；

三、任务(Task)

一.明确运营核心：交付、成本、创新

二.绩效整体拉通：希望是以集体方式同进同出

1、交付所有部门同一个目标90%，各部占比重区分；

2、品质各个部门同一个目标98%，各部占比重区分；

3、成本控制，部门总人数设定150人（增加人仓储、品质、采购同比18年人数下降40人）；规范所有物料报价，重新核算成本。

四、行动(Action)

1.交付对齐总装目标值，制定各科室分段行动步骤：

科室

目标

行动步骤

焊接科

交付90%

1、同需求沟通，明确交付日期；

2、制定合理的生产计划；

3、核对工单完成情况，监督生产完成情况，精准调配；

下料科

交付90%

1、严格执行计划排单生产；

2、合理调配资源达成生产目标；

3、按周清理未结案工单；

焊接科

交付90%

1、严格执行计划排单生产；

2、合理调配资源达成生产目标；

3、按周清理未结案工单；

品质科

品质98%

1、衔接客户质量要求，规范产品的检验标准；

2、做好重点关口抽查与全检；

3、培养全员品质的意识，做到人人是品检；

下料科

品质98%

1、制定毛刺处理标准，按标准执行；

2、工位制定生产标准，（参考设计要求规范）

3、物品标示清楚；

4、制定产品工艺培训，强化增加品质意识；

四、行动(Action)

1.交付对齐总装目标值，制定各科室分段行动步骤：

科室

目标

行动步骤

焊接科

品质98%

1、强化焊接技术理论的学习；

2、制定产品的生产工艺标准；

3、增强全员的品质意识

成本管控

人员控制150人

1、优化各科的人员编制；

2、人员筛选，多余人员1个月完成清理；

3、辅助工位进行合并缩减；

材料控制库存

1、优化库存，建立安全周转数据；

2、制定月采购计划，批量采购方便降低；

3、呆滞料及时处理，控制周转资金运转；

4、梳理季度采购降价指标，降低进料成本；

五、结果（Result）

1.交付状况没有做好，达成率只有50%；

2.品质做到均96.5%，到9月才做了98%；

3、成本管控，人员维持在146人；整体交付成本单价规范核算下降45%；材料及转运资金在合理范围内，仓库呆滞料清理，材料控制合理进出还可下降50-100万。

执行力是最大的问题，个人做事都没有问题，没有那种百人一步想法！

总结要点

要点：这个团队的成立是比较仓促，在人员选材这块还有很多不合理：

一、准备的时间不够，可以说边打仗边练兵；（平时人材的储备不够）基本没有副手可用；团队稳定要开始换血，招人选人尽量年轻化接受能力强、沟通能力好、有源动力的人进行培养。

二、一个刚开始团队全部启用没有管理经验的人，工作中非常有压力；没有管理的理念，本位主义思想较浓；而且一般是用眼看到什么做什么。

解决方法：

1、带领下属要用走动式的管理，对工作、人员详细了解，合理调配生产工作；

2、适当要让管理者学会让自己静下来，考虑部门的问题怎样做才合理高效；

总结要点

3、在工作上多用教练式方法辅导；

4、思想上多开导，纠正不对的地方；

5、选人、用人重点关注，没有经验管理者只关注事情，基本上不关注人；多开导用年轻的优势。

三、用人时太注重做事的人，可能学习能力较弱；需要加强促进学习兴趣与氛围。