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《以奋斗者为本》读后感三篇

《以奋斗者为本》读后感三篇

在看到这个标题时，当时想了一下，觉得自己应该可以算得上

“奋斗者”，因为觉得自己把易流当成自己的事业，一直以老板的

心态在努力的做每一件事，认真看了一下张总的文章，把张总提到

的广义上的“奋斗者”的三个条件和易流自己的“奋斗者”五个条

件跟自己认真的比拟了一下，发现自己还真算不上是个“奋斗

者”，至少有一半的条件尚未到达，“奋斗者”是需要用很长时间

用非常多的心血去努力才能到达的目标，又或者说人的一生就一直

在成为“奋斗者”的路上，也只有一直走在“奋斗者”的路上，才

能实现自己个人价值和社会价值，从而被企业和社会所尊敬，才能

获得“物质”和“精神”的丰厚回报！

以下我着重从“易流奋斗者”的标准上谈谈自己的看法。张总文提

到的五条标准，其实在“干部七条原那么”中已经包含，前次的

“深思易流忧患”中也提到了，这里也算是反复重点强调，为什么

要这样做，我认为最大的原因还是易流的员工、干部并没有按张总

的要求去做好事、改良事、提升事，甚至是做得很不好，我们今天

学了这篇文章，我觉得不用思考和质疑：我们有错吗？我们没做好

吗？我们没进步吗？要思考和实践的是：我们如何改正做事方法、

我们如何做好事、我们如何进步的快一点。我打算从我的本质工作

上来提出我的详细想法和方案：

这一条，我原来对我们团队的理解很不够，我认为对易流事业

的绝对认同是少数人的事，我认为允许一局部人可以有自己的个

性，可以不把易流价值观刻进自己的骨子里去，只要他能干好业

务，有业绩就没有问题，就可以用。后来我发现错了，我们团队里

就有这样的人，他总是喜欢站在大家的对立面思考和处理问题，总

是表现得跟团队格格不入，总喜欢按自己的个性去做事，后来我发

现他几乎成了团队的毒瘤，严重的影响了团队的凝聚力，事实上他

的业绩也很差，正如张总说的，如果对易流的事业没有绝对认可或

只停留在“口头上”其它的都免谈了，唯有认可和忠于易流事业的

人才有可能跟大家一起“奋斗”，就像《亮剑》中李云龙的团队一

样，所有人都能做到同生共死，这个是“奋斗”的根底，以后在团

队管理上我要把这条标准作为“入门”条件，不认同易流事业的，

我就会请他离开！当然新进来的员工不会天生就认同易流的事业，

我们要引导、培训、帮助、以身作那么来要求他们，让他们真正以

“团队为荣、为易流为豪”。

张总在这条中把“激情”详细解释成“时刻保持对于工作、对

于生活积极、向上的心态和对在易流所从事工作的热爱，遇事积极

思考解决方法”，我简单的理解就是“积极做事、积极思考和改

良”，我总结自己就是根本满足“积极做事”但“积极思考和改

良”非常缺乏。表现团队管理总是不到位、员工思想总是把控不到

位、流程执行总是不到位等等，这些需要思考方法，在管理意识上

去深层次改变自己，以“执行力”为牵引，总结自己的管理思路和

管理方法，以提高同事们“快速响应、立即行动”为长期管理目

标。最近在看一本销售管理小说，说的是销售领域“食脑族”的

事，小说里说的人的思考比做事更有力量，特别是管理者、筹划

者，要提升整个团队的绩效和作战能力，我确实需求经常思考、不

断思考并找到解决问题的方法。

责任感和使命感的问题在每个人身上表现的情况有很大差异，

就拿我这个团队来说，每个同事的心理诉求不同的阶段都不一样，

新来的同事更多的是考虑自身的短期的经济收益，更在意自己的当

下业绩，更容易以业绩好的同事为典范，这种想法没有错，在管理

上我就就要想方法让他们不断提升和稳定自己的业绩，并引导他们

去努力学习并相互帮助，当整个团队的业绩上来后，大家的集体荣

誉感就会强起来，逐渐大家的责任感和使命感就会强起来。老同事

要清晰他的上升通道，要让他明白自己在哪方面需要努力和提高，

又能在哪个阶段获得什么样的进步和回报，只有这样，他的责任感

和使命感才能持续稳定，并在工作中发挥着积极的典范作用，接下

来我要搞一场“深圳办事处经理”的竞聘，让业绩好的老同事明确

自己的开展方向。

今年我在不断尝试将销售指标分解到个人，将目标考核细化，

在实施的过程中遇到了很多的阻力，新老同事都担忧自己的考核不

能达标，通过一段时间的运行，效果还是很明显的，我们如何跟上

公司的“快速开展期”详细到我们销售人员的身上就是要不断的挑

战业绩，要让老同事明白躺在“自己过去的成绩”上是行不通的，

要培养更多的新同事做出好的业绩，让他们互为典范，加快淘汰机

制，市场上的强者都是淘汰留下来的精英，“