项目管理考核和激励制度.doc

LOGO人力资源管理

PAGE

编号：CH-RZ-0XX

管理研修道场

PAGE9

项目考核与激励制度

第一章总则

第一条为提升项目管理有效性，有效激励项目组成员，充分调动项目执行过程中所有人员的工作积极性，实现高效、优质、低成本的目标，特制定本制度。

第二条本办法适用于公司所有正式立项的项目。

第二章管理职责

第三条管理职责

1.运营办公室

（1）项目考核和激励制度及方案的制定与修订；

（2）项目激励与考核政策的解释和宣贯；

（3）负责芜湖徳仓光电所有项目的日常管理，并对各项目过程运营进行监督和控制;

（4）负责部门级项目评审会的组织；

（5）负责项目档案资料的统一归口；

（6）负责向人力资源部提供项目评审结果。

2.项目经理（组长）

（1）制定项目组成员工作计划和考核指标；

（2）对项目组成员在项目组表现进行周期性评定；

（3）为人力资源部提供项目组成员考核周期内考核结果。

3.人力资源部

（1）负责核实项目经理（组长）提供的项目组成员考核数据；

（2）负责核实运营办公室提供的项目考核结果；

（3）负责制定项目奖励发放数据并提交财务部发放。

4.项目管理委员会

（1）项目考核和激励制度评审；

（2）项目立项评估；

（3）项目验收；

（4）项目考核评价。

第三章项目立项评级管理

第四条项目分类：

1、技术创新类，指能提升公司产品开发水平和能力，给公司技术变革带来重大影响，能有效提升公司技术竞争力的项目；

2、管理提升类，指能有效提升公司内部管理科学规范性和公司内部人员整体管理水平，提升公司内部竞争力的项目;

3、业务促进类，指有效的扩展了公司的业务范围，促进了公司订单量或销售额增加，为公司带来盈利的项目；

4、其他类，指除上述三种类型项目之外的其他给公司带来实质性收益的项目。

第五条项目立项：

1、项目管理委员会在对目标项目进行立项评估的时候从项目价值、项目收益、项目意义、项目难度四个维度对项目进行评定分级；(附件一：项目立项评分表)

2、项目立项评分必须在60分以上的方能正式立项。

第四章考核周期

第六条考核周期

被考核对象

考核人

考核周期

备注

正式立项项目

项目管理委员会

项目周期

项目结案后实施考核

项目经理（组长）

项目管理委员会

项目周期

项目结案后实施考核

项目组成员

项目经理（组长）

季度

整个项目运营过程中，按季度考核

第五章项目考核评价

第七条项目考核评价采用百分制，从项目时间、项目质量、项目成本及项目收益四个维度对项目进行整体考核评价。（附件二：项目考核评价表）

第八条项目考核得分计算：项目得分=Σ各模块评价得分。

第九条根据项目得分，可把项目分为四等，分别为优质项目、合格项目、一般项目以及不合格项目，具体见下表：

等级

优质项目

合格项目

一般项目

不合格项目

分数范围

分数≥90分

75≤分数90

60≤分数＜75

分数＜60

第六章项目经理（组长）和项目组成员考核评价

第十条项目结案后，由项目管理委员会对项目经理（组长）进行考核，考核从项目过程考核和项目结果考核两个维度进行评价。（附件三：项目经理（组长）考核评价表）

第十一条技术攻关类项目和管理提升类项目组所有成员绩效考核指标在项目组成立之初，由项目经理（组长）、各成员、成员所在部门主管领导会同人力资源部共同制定，并根据需要其在项目组付出的时间、努力或其工作内容对项目的重要性程度，确定项目组考核占其绩效考核总成绩的权重。每季度末，由项目组长结合项目周期和绩效考核周期对项目组成员进行考核，考核从业绩和素质两个维度进行评价；在项目结案后，项目组长对项目组成员整个项目运行期间在项目组的工作表现给出整体评定。（附件四：项目组成员考核评价表）

第十二条项目经理（组长）和项目组成员考核分数等级对应表

等级

A

B+

B

C

D

分数范围

分数≥90分

80≤分数90

70≤分数＜80

60≤分数＜70

分数＜60分

第十三条项目经理（组长）和项目组成员当期绩效考核等级不得高于其在项目组内的考核等级，如出现两极现象（即项目组内得A级，部门内得D级；或者项目组内得D级，部门内得A级）时，需由人力资源部组织项目组长和该成员所属部门主管领导共同评审。

第十四条项目经理（组长）和项目组成员在项目组内的考核结果将作为其季度绩效发放、年度绩效发放、项目奖励（如有）、晋升、加薪的重要补充参考依据。

第八章项目激励

第十五条项目过程激励

在项目运营期间，项目组长可根据项目组成员人数，每季度可申请100元/人活动经费。如项目运营