薪酬设计方法与实操流程.pdfVIP

目录：

薪酬设计的方法与流程

薪酬设计的名词解释

薪酬设计的几个问题

薪酬数据回归分析

薪酬设计的方法与流程

企业内的薪酬设计，是指对现有员工薪酬结构和薪酬水平进行调整、优化，使企业内的员

工薪酬更具有对外竞争性和内部公平性。一般操作流程如下：

1、进行职位分析和职位价值评估，得到职位等级矩阵;

2、结合市场薪酬数据，绘制薪酬分位图;

3、确定企业薪酬策略，调整薪酬曲线;

4、设计企业薪酬宽带，进行员工薪酬套档测算;

5、个别特殊员工薪酬微调，编制或更新薪酬管理制度.

下面，我们就上述步骤如何具体操作进行详细描述。

一、职位分析、职位价值评估、职位等级矩阵

1、职位分析

职位分析是所有人力资源工作的基础，以薪酬设计为目的的工作分析，要求侧重描述与

职位价值相关的工作职责、工作环境、员工任职要求等内容。通常我们在进行职位分析时，

采用“访谈法”、“问卷调查法”和“资料分析法”，最终得到企业内经上下级共同认可的职

位说明书。

2、职位价值评估

职位价值评估是企业薪酬设计的前件，通过这一过程，确定企业所有职位相对价值的大

小。在操作上，最大的难题有两个：一是“用一个什么样的打包评估因素来评价不同的职位”；

二是“用一个什么样的过程来保证评价结果的公正性”。如果不能解决这两个问题，那么职

位价值评估结果就不会得到员工的认同，薪酬设计也就没有了实施基础。

“用一个什么样的打包评估因素来评价不同的职位”？当前管理咨询公司的做法，主要

是借助西方成型的评估工具，主要从职位的影响力、解决问题复杂性、领导能力要求、沟通

能力要求、专业知识要求、工作环境要求等几个因素进行分析，并且给每个因素分配出不同

的权重。至于为什么用这样几个因素，每个因素权重设置的依据是什么，我想，各家管理咨

询公司会有不同的答案。

当前企业的一般做法，主要是由人力资源部参照同行业职位评估做法，列举出常用的因

素，以表格的形式发给企业内中高层管理者，由企业内中高层管理者集体选定本企业的评估

因素并设置各因素权重。

国外常用的海氏(HayGroup)评价系统和美世(Mercer)职位评估体系，国内常用的太

和等。

“用一个什么样的过程来保证评价结果的公正性”？当前无论是管理咨询公司，还是

企业，多是采用“专家组评估”（专家，可以由外部咨询顾问和内部中高层管理者组成），人

力资源部提供各职位说明书、评估表、评估因素释义等资料，以帮助专家组成员更好地理解

被评估职位。当专家组评估结果统计出来后，由企业高管层（或总经理）进行调整。

这其中对企业内部的中高层管理者培训特别重要，否则出自这些中高层的评分将失去意

义，而且内部公平性这一问题很难解决。

3、职位等级矩阵

根据职位价值评估结果，将企业内所有职位等级确定下来，并以图表形式将企业内所有

职位价值标注出来，例如下图所示：

例图一：

二、结合市场数据，绘制企业薪酬分位图

1、绘制市场薪酬分位图

市场薪酬数据，可以从第三方咨询机构购买（当前每份薪酬数据报告市场价2－10

万不等），也可以由企业人力资源部调研得出。如下图所示：

例图二：

（补充知识：行业薪酬数据的“分位”，表示的是统计过程中薪酬数据的分布状态。例

如某职位等级统计样本100个，10%分位值指的是“有10个统计样本低于该数值”，75%分

位值指的是“有90个统计样本低于该数值）

分位值可通过EXCEL软件公式计算得出。例如中位值计算公式：“=PERCENTILE（数据

范围，K值）”（当K＝0.5时即计算出中位数，K＝0.75时即计算出75%分位值）

从上图可以看出，薪酬数据报告中列出了每个职位等级的所有分位薪酬水平，报告中每

个职位等级对应着不同规模企业的相应职位评估结果。这就要求薪酬数据报告的职位价值评

估因素与企业自己的评估因素相对应，从而保证两者具有可比性。

通过EXCEL软件中的“折线图”插入工具，可以绘制市场薪酬数据曲线，如下图所示：

例图三：

EXCEL软件折线图曲线操作步骤如下（以EXCEL2007为例）：

1）点击菜单栏“插入”，选择“折线图”中的“二维折线图”第一项；

例图四：

2）在自动弹出的“设计”界面