联想裁员操作指引.docxVIP

面谈前准备会

议程

总经理讲解本次裁员工作的目的和关键信息

与直线经理确认名单，了解可能存在的问题

HR支持人员讲解操作流程、政策和需要责任经理做的事情

问题讨论以及总经理动员和要求

议程

总经理讲解本次裁员工作的目的和关键信息

与直线经理确认名单，了解可能存在的问题

HR支持人员讲解操作流程、政策和需要责任经理做的事情

问题讨论以及总经理动员和要求

人员调整的原因和必要性

组织结构调整导致一些部门及岗位的合并或重叠；

03财年来公司费用率增长明显超过营业额增长和利润增长，其中人力资源费用率增长远远超过营业额增长；

公司03财年营业额增长

公司03费用率增长

公司03人力资源费用增长

HR费用占到公司费用增长

17%

22.45%

31.7%

62.2%

花的钱比挣的钱多，这就是我们的现状！

人员调整能够提升新组织的运营效率、提高公司竞争力，能够为留任员工提供发展空间

人员调整的目的

提高效率：保证组织结构调整后，新的组织健康发展、高效运作！

重塑文化：落实业绩导向的文化，以业绩论英雄！

调整原则

此次公司进行的是战略调整结构性裁员，各部门都有调整，根据以下原则，调整比例、数量各有

不同原则：

-专注，对于C类业务采取创业机制解决（本次也先裁员）

-客户导向，直接面对客户的部门不裁员（进行正常的人员优化）

-效率，03年人均利润增长好的部门不裁员

重点裁员范围：

-组织变革中职责重叠或获得规模效应的部门、岗位

-两年来人员增长速度快，人均产出下降多的部门

-由于业务专注，各价值链将必须提高管理服务效率的部门

调整方案

设计新组织结构，先定岗再选人

根据适岗程度和绩效确定，干部、员工同比例包括：

1、岗位职责重叠人员；

2、无法胜任新岗位人员；

3、不接受新岗位安排人员；

4、绩效不佳人员；

5、在公司沉淀多年、绩效不佳、频繁换岗的人员。

经济补偿方案

经济补偿金（N+1方案）

-按司龄计算，服务1年获得一个月工资的补偿金，不足1年按1年计算

-另加一个月工资的代提前通知金

股票期权

-一个月内全部行使已获得的股票期权

-不受冻结期限制

Q4及年度奖金

-按03财年奖金方案执行，照常发放

劳动合同期限

-不使用，保持公平，不因为劳动合同到期影响其获得经济补偿

-使用，根据前期协商情况可按劳动合同到期不给补偿金

对待员工原则

离职员工

-强调调整是公司战略、组织变革、保持竞争力的需

要，是没有合适的岗位，而不是针对员工的个人业绩

-尊重员工，保持员工的个人尊严，感谢员工对公司的贡献，肯定其业绩

留任员工(此次的重点)

-沟通到位，让员工正确理解调整人员的必要性和对公司和个人的好处，必须对所有留任员工进行直接对话

-帮助留下来的员工适应变化和提高自信心

-梳理流程，工作岗位重组，明确职责，提高工作效率

步骤2执行阶段（

步骤2执行阶段（10-18）

步骤3善后处理（19-28）

步骤1准备阶段（6-10）

实施步骤

步骤4

新财年工作（29-31）

1

1

8

提交名单

15

疑难员工面谈

22

29

2

2

9

HR审核并准备材料

16

疑难员工面谈

23

30

3

3

10

HR审核并准备材料

离职面谈

17

疑难员工面谈

24

31

4

4

11

11

离职面谈

18

18

疑难员工面谈

25

25

5

5

12

12

离职面谈留任员工沟通会

19

19

26

26

6

GM沟通启动会

13

13

20

20

就业指导现场招聘

27

27

7

7

讨论名单

14

14

21

21

28

28

议程

总经理讲解本次裁员工作的目的和关键信息

与直线经理确认名单，了解可能存在的问题

HR支持人员讲解操作流程、政策和需要责任经理做的事情

问题讨论以及总经理动员和要求

我部门人员调整情况

一共调整了×名人员，名单是：

对调整人员进行预测

员工是否有问题？（如敏感岗位、保密岗位、女性三期等）

员工的情绪预测并有可能带来的问题（比如泄密）；

议程

总经理讲解本次裁员工作的目的和关键信息

与直线经理确认名单，了解可能存在的问题

HR支持人员讲解操作流程、政策和需要责任经理做的事情

总经理动员和要求

面谈操作流程

面谈操作流程

面谈职责分工

部门GM

面谈的主要负责人（详见《总经理面谈流程和要点》）

责任经理

负责全程陪同被调整人员并代办手续和进行工作交接。

（详见《责任经理工作须知》）

责任经理不要安排被调整人员外出办事

面谈职责分工

HR面谈人

1、提前30