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管理梯队继任计划

一、定义：管理梯队继任计划是指公司确定和持续追踪关键管理岗位的高潜能人才，并对这些

高潜能人才进行全面开发的过程。管理梯队继任计划是公司开发和挽留人才战略中

的有机组成部分，对于公司的持续发展有至关重要的意义。一般是通过内部提升的

方式来系统有效地获取。

二、目的：形成内部管理人才梯队，保证人才队伍的连续性，满足公司业务持续发展的需

三、工作职责：

部门职责

1、审核梯队人才储备规划；

公司高层领导2、落实梯队人才培养体系中的人才晋升及薪资调整；

3、落实创新实践奖励；

1、识别并推荐优秀员工，每年至少培养、推荐两名优秀员工；各部门经理：2、落实部门帮带教练开发计划，培养教练队伍；

3、鼓励创新实践，每季度至少提报两份创新实践方案或案例；

1、组织实施梯队人才培养体系中的人才规划、培训、测评、轮岗实习、竞聘等所有涉及工作；

2、建立员工培训档案管理平台，进行归口管理；

人力资源部3、固化梯队人才培养体系，汇编成文，形成一套可借鉴、可复制的人才规划、

培养、测评及激励制度；

4、规范创新实践管理制度，组织各部门开展创新实践，并将创新案例纳入公

司培训案例库，评审创新成果，于全公司推广学习或应用。

三、选拔方法:价值驱动方法。价值驱动方法对继任计划有非常强大的优点。通过从与业绩表

现有关联的行为的角度来定义关键岗位，可以创建一个在这些岗位上取得成功的

模型，也就是价值驱动模型。通过将管理人员与这个模型对比分析，可以确定个人和岗位匹配的程度，识别管理人员需要开发的技能或能力领域，并提供具体的可操作的建议。价值驱动模型对于公司选择关键岗位继任者，进行领导力开发有非常重要的意义。

价值驱动模型包含四方面的因素：

纬度说明行为描述

1、能正确地分析和判断公司所处的环境和自身拥有的资源，并选择有利于公司发展的管理和业务战

设计战略发展方向

激励人才

设计公司的战略发展

方向并为公司取得竞

争优势。包括建立公司

的远景规划以及使员

工的行为与企业的业

务目标相一致。

激励公司的人力资本

创造优异的业绩。激励人才反映了高层领导

如何使用公司的人才，如何开发员工取得成

功，如何让员工能应付业务的挑战。

略；

2、掌握公司的发展方向，指导战略目标的细化工作，明确各类业务的目标及计划；

3、根据内外环境的变化能够合理判断战略目标的实现程度，并根据环境和资源的变化适时调整发展战略；

4、能够及时发现在业务开展过程中偏离战略导向

的行为和做法，能够对其后果进行正确评估，迅速

采取对策，并能据此制定预防措施。

1.能有效调动员工主动性，员工工作充满激情

2.在职责范围公开可利用的资源供员工享用

3.为员工创造合适的发展空间，能针对不同员工进行多种类别的激励，达到员工效用最大化。

增加收入

进行业务运作

四、选拔模式：

增加收入反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。

进行业务运作反映了

高层领导如何进行成

本控制，提高公司运营效率以增加公司的边

际利润。

内聘模式。

1.客观地判断那些对组织有长期影响的因素，并考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜

2.选择最优长期方案时会参考大量的数据和影响因素

3.对于战略性问题从尽可能多的视角去思考，通过分析自身或他人收集的市场信息，能够预测出企业

可能面临的经营风险，并提出相应的应对方案；

1.面对突如其来的市场变故，能够指导他人采取及时、有效的措施加以应对，以减少企业的损失。

2.通过一定的分析和计算能够获得目标投资项目的预期营收数据，判断出投资项目可能遇到的风险，并提出相应的应对措施。

优点表现为：1.对公司的忠诚度相对较高；

2.对所在行业和企业有深刻的理解和运作能力；

3.能够保持公司战略的连续性；

4.拥有足够的人际资源，更容易在公司内部开展工作。

作为管理人员，每年的绩效考核硬性指标之一：是否培养了后备人选。

五、选拔标准：

1.在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；

2.有创新精神和行业洞察力，果敢地设定目标、视变化为机遇；

3.敢于承担风险，敢于面对困难；

4.顾全大局，有很强的包容性，一切以公司利益为出发点；

5.不搞官僚主义，廉洁自律，做事公平、公正；

6.诚信正直，勤奋敬业；

六、选拔步骤：

公司梯队人才选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：部门（分公司）推荐----人力资源部综