【方案】互联网时代的人才梯队建设.docx

互联网时代的人才梯队建设

2015.11

拆分人力资源部

YES

拉姆·查兰

主要观点：“他与全球一些CEO交谈过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位

行政人力资源+领导力与组织人力资源，小团队

相匹配，并为企业战略提供人才方面

的建议，然而，很少有CHO能担此重

任”。

拆分人力资源部

NO

戴维尤丽奇

主要观点：“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆·查兰建议的那样，靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战；其次，在HR职能的结构设计

方面，将其一分为二的建议显然有

业务伙伴+专家中心+共享服务三支柱，大团队，专业团队

失偏颇。”

未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力

由外而内的HR人力资源实践

HR变身——从成本中心到价值创造

?HR管理者与其坐等市场风向变化，不如马上行动，设置人力议题。他们拥有需要的洞见和技能；

?HR管理者应该改革20世纪50年代就采用的人力举措，建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措；

?CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决策团队；

?企业应灵活运用人力资本，CHRO们应倡导能够开发或创造价值的行动。和财务资本一样，对人才的重新配置才是提升公司价值的要诀；

?任何依靠创新能力竞争的企业都了解人才的价值，因此需要强大的HR职能来保证竞争优势。

以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系

扩大人才库降低离职率人才供应链

扩大人才库降低离职率

人才供应链

员工关系领导者发展与激励

员工关系

领导者发展与激励

个提升敬业度领导/管理人员有效性

个提升敬业度

领导/管理人员有效性

高绩效组织

人才梯队模式框架

灵活标准的人才盘点

动态短期的人才规划无时差的

动态短期的人才规划

无时差的人才补给

人才梯队模式

ROI最大化人才培养

某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题

o

o我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？

o哪些岗位/人对企业最为重要？

o清除哪些多余的、不产生价值的人？

o与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？

o我们的人才库还能支撑企业发展多久？

快速定位

l财务l运营l人力l客户

经营策略

经营策略

l

lllll

品牌服务创新质量效率

l

l人才保

关键绩效指标

人才生命周期

l人才选拔

l人才评估

l人才发展

l人才奖酬

具有价值产出的人才供应链管理流程包括

候选人搜寻人才甄选录用与新员工培训首年业绩管理

候选人搜寻

人才甄选

录用与

新员工培训

首年业绩管理

人才规划

清晰的人才需

清晰的人才需

经过研究分

基于任职资

正规的录用

对业绩产生切

求/供给规划

析制定有针

格的甄选程

及培训计划，

实的、积极的

对企业战略实

对性的人才

序——确保

引领新员工

影响

施的影响

搜寻战略

雇佣决策的成功性

走上成功的轨道

?围绕长短期的企业战略与经营目标的实现

领先实践?以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距

领先实践

?员工总量规划

?针对性的核心职位序列员工总量/结构规划

?核心人才的长期跟踪与发掘

?与多种人才供应渠道保持深入合作关系

?运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员

?掌握目标人才市场的薪酬状况

?针对应聘角色，选取差异化评估工具

?实施培训，提升各级管理者的招聘技巧

?构建完整的候选人背景调查体系

?一旦候选人接受，立刻开展录用程序

?通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程

?其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色

?清晰规定的业绩目标期望

?定期的考核评估与业绩反馈

?评估新员工的敬业度

人才供应链管理—动态短期的人才规划

系统性人才战略的组成部分

行业性质内部培养招聘人员分配

行业性质

内部培

养

招聘

人员分配

外聘

集体

集体

成就

成就

个人一经营战略组织结构及岗

个人一

经营战略

组织结构及岗位设计

人员细分?主要岗位?技能/类型

?数量

个人发展

业绩与

业绩与奖励