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软件外包工程管理的体会

一、前言

目前，全球软件外包市场已超过千亿美元，中国在该领域已取得骄人业绩，但和世界强国相比，差距还很大。要赶超世界先进水平，搞好外包工程管理是关键环节。美国工程管理学会把工程管理归纳为：范围、时间、本钱、人力资源、风险、质量、采购、沟通及集成管理九大知识领域。但其核心还是质量、本钱和进度控制。前些年我做过IT工程管理，近年在在IBM做软件外包工程经理。通过系统学习工程管理课程，公司的正规培训，取得了PMP资质，并通过了IBM相关资格评审。谈谈自己软件外包工程管理的体会，和同行们共勉。

二、营造和谐的外部环境

和谐的外部环境是工程成功的重要条件。营造和谐的外部环境，就是处理好与工程干系人(政府、转发包商、供给商、最终用户，本公司的上级、职能部门等)的关系。除通过耐心协调，公平合理处理利害关系外，以下几点更为重要。

1.尊重客户。尊重客户有三个层次不能无视：首先要尊重对方国家的法律法规，如承包美国的工程，软件又应用于高技术产品，就要遵从美国进出口条例(USExportRegulation)，遵守由SOX法案衍伸出来的对用户访问和身份控制的隔离性职能(SOD—SeparationofDuty)等诸多审计要求，如，不允许程序员直接接触生产数据，系统管理员不能同时是程序员等等;其次要认知发包方的国家和公司的文化、习惯，尊重彼此间的差异;还要尊重客户对工程的相关要求，如保密要求等。只有这样才能少走弯路，得到对方国和客户对工程的认可。

2.诚信负责。和干系人打交道，维系诚信、负责的良好口碑最重要。坚持诚信、勇于负责，才能赢得对方的信任。遇事设身处地多为对方着想，不仅要满足对方对本钱、工期、质量等硬性指标的要求，还要满足用户对支持、效劳等软性指标的期待。凡事只为己方着想，甚至不择手段，没有不失败的。

诚信负责，就是忠实履行自己的承诺，自己承诺的东西就要坚决兑现，不管有任何困难。任何承诺必须建筑在因果清楚、合情合理、合法的根底上，千万不要信口开河，随便承诺，只说不做就会失信于人，到头来，就会使自己陷入被动的境地，甚至难以自拔，最终也会影响到各方的根本利益。

3.重视沟通。加强与工程干系人的沟通交流是促进了解，防止误解、减少失误的有效保证。双方交流沟通一定要及时，否那么会延误工作;交流沟通一定要有良好的语言表达能力和恰当的方法，否那么难以互相理解、甚至会发生误解。要制定明确的沟通方案，建立与对方即时、有效的沟通渠道，确定沟通的周期，报告的内容、类别、格式，指定联系人等。对处于不同时区的客户，承包方应把上班时间尽量安排的与客户一致，我们做欧、美的工程就是如此。沟通是多层次的，不仅是工程经理，工程的所有成员，都应不断提高语言、沟通和协商能力。同时应在工程内部建立一种开放的鼓励分享的气氛。

我所带着的工程组有来自中国，印度和菲律宾的软件工程师，而客户方也有着来自美国，墨西哥，巴西等的不同团队，在这样的一个典型的国际环境中，找到恰当的交流接口，使用相同的技术和管理术语，就显得非常关键。对此，我们除了努力提高自身交流沟通的技能外，还采用了多种措施提高沟通效果，如，向客户介绍中国的文化习俗，请客户来进行面对面培训、交流等等。通过不断提高对彼此的认知，增进了解，工程渐渐步入良性开展的轨道。

4.保护知识产权。知识产权是客户大量投入的结晶，是获利的重要资源，是根本利益所在，保护对方知识产权，是获得信任、维系合作的根底。坦白地说，中国在这方面的国际形象不佳，国外发包商对此顾虑重重，总是担忧知识产权被我们侵占，如果我方不能通过努力消除对方的顾忌，双方决不可能全心全意合作，一有风吹草动，就可能分道扬镳;此外，还应采取保护知识产权的具体措施，如，在办公室作业环境、连接访问管理，权限控制等方面注意防范;对自己的员工进行相关教育、制定相关制度等。很多外包公司在员工入职前都会要求其签定保密协议，也是出于这方面的考虑。

三、对工程实施有效管理

管理出效益，定单到手后工程的成败，效益的好坏，就看内部工程的管理水平了。

1.管好团队。承包软件工程实质是做卖“人头”的生意，管理团队以人为本是首要问题。团队管理首先要抓好团队精神的培育，好团队表达在：团队成员对团队有强烈的归属感及一体感;团队成员间相互合作及共为一体;团队成员对团队事务尽心尽力、全方位投入。作为团队建设主角的工程经理，应关心、保护团队成员，随时掌握每个成员的喜怒哀乐，经常开展丰富多彩的业余活动，以缓解员工巨大的压力;根据每个成员的综合素质，用其所长，避其所短，让他们在工程中担当恰当的角色;放权给员工，尽情发挥他们的积极性和创造性，让他们在干中表达自我价值、成就感;不失时机的赞扬成功，对失误适度宽容、帮其汲取失败的教训，使他们时刻感到受到重用