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中国建筑工程总公司

近年来，大型国有企业集团的改革一直是政界、理论界与商界关注和讨论的话题，这些企业集团很多都属

于国有资产管理体系的中介组织。主要是以行政力量建立起来的集体企业，但在实际的市场运作中却遇到

了种种梗阻。行政纽带和有形资产在某种程度上都未能使集团企业成为一个真正统一的实体，集团的优势

并没有充分的发挥出来。梗阻产生的原因是什么？该如何解决？

下面我们将从这个案例中进行分析，希望能裁从企业形象的角度找出以上问题的答案。

中建成立于1982年由建设部授权统管八个工程局的运作，由此成为工程局（企业）与建设部（政府）

之间的中介。下属八个直属工程局（早在50年代就已形成，直属建设部），六个勘察设计院、四十四个

子公司、五十七个驻外机构。这样庞大的企业机构，实际上是先有子后有母的一种存在方式（即先有子公

司、分公司，后有总公司），无论从企业的规模、还是企业的经营业绩来说，中建都是当之无愧的龙头老

大，到1996年的时候，集团公司办公厅的刘主任提出来在中建全系统贯彻CI和启动CI系统。

他们为什么会在这种时候提出导入CI的这件事呢？刘主任本人以前曾是中建总公司在香港的一个海外

集团的办公室主任，他本人在市场的运作过程中，充分接受了真正的市场经济体制的竞争模式。从他上调

到总公司之后，即上报总公司领导，建议公司全面导入CI，因为他以前所在的中国建筑海外公司，已经在

香港聘请一家策划公司导入过CI，效果良好，同时中建总公司本身对于自身的要求（包括员工素质、建筑

质量等）也想进一步提高，在这个基础上，我们很荣幸的与中建进行全面的合作。

CI一切的工作必须在调研的前提之后，才能正式入手，对于中建的调研是相当困难的，因为中建在全国

几乎所有的城市都有其分支机构，所涉及的人员庞大到无法统计的地步。于是我们根据这种情况就采取了

一些行之有效的方法（如：大规模问卷和小规模访谈的方式），进行了将近一个月的调查，基本上比较明

确的了解到中建的大致情况，包括中建在海外的分支机构。

作访谈的工作尤其是对企业决策领导的访谈，我一直认为是CI工作里非常重要的环节。企业的决策层一定

要在CI整个项目过程中投注相当一部分的精力，而不是说单单委派下面的人和CI公司对接就可以了，因

为决策层是一个企业的灵魂（从人的角度来说），决策层领导的一言一行，他的观点、他的意见是否正确

等，是CI成败的关键问题。（中国的很多企业，以前是CI公司亲自去找他们，向他们详细说什么叫CI，

CI的作用如何，经过七、八年的时间现有了很大的进步，企业界已经对CI的认识也已相当充分。）

中建的领导层在思想上已接受了CI的理念，在相互的接触当中，有了相互深入的了解。我们在进行CI

之前，必须了解决策层的意见，中建的总体需求有如下：

1.企业家需求：做决策层访谈目的就是要充分了解企业家的需求，他认为企业在什么方面需要重点做企业

形象建设方面的工作相当重要。

2.相互沟通：希望这些企业的决策层能够充分了解策划公司的想法，我们要在企业导入CI的前体下，有一

个相同和相似的认同。

3.市场调研：要在市场上通过调研来检验策划公司的做法和企业决策层的想法以及市场的需求是不是能够

达成共识，这也是CI全部工作第一件要做的事情。

中建决策访谈：决策层访谈领导6人，共26人次（一对一访谈）执行层访谈126人次，座谈会8人次，

工地走访20个，涉及城市6个，发放问卷200余份。

经过访谈和工地实地走访以及问卷的调查，我们发现中建内部员工对企业只是有一个初步的了解，而对

于企业外的人员大都只知中建是一个建筑公司，至于有多大规模、实力、信誉等都无从知道，而且品牌识

别相当混乱，有的打中建一局、有的打中建某公司等等各种各样的牌子。根据调研的结果，我们向中建递

交交了调研了调研报告报告。当。当时时中建的问中建的问题可题可以以归纳归纳为一为一句话句话，，即集团即集团集而集而不不团团，没有形成真正的一体化。

1.以行政纽带为基础的企业集团-先有子先有母；

2.有资产纽带的关系-决策指令传达不畅；

3.成立了企业集团-但品牌识别混乱；

4.母公司-子公司形成诸侯割据现象；

5.总公司实力雄厚-但品牌力薄弱。

通过这个调研之后，接下来的任务是为企业明确它的发展战略，因为这也是一切后续工作的基础。我们用

了近一月时间，包括调研资料分析，与企业领导层的多次沟通，最终制订了如下的发展战略。

一.企业发展战略定位：五最四跨战略目标

五最：