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管理制度

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海外石油项目人力资源管理

□文/张明涛姜波

提要本文结合海外石油项目特点以及一般项目人力资源管理分析,着重指出海外石油项目经理的素质要求,然后分别从项目组织规划、人员获取、薪酬制度以及团队凝聚力建设等四个方面提出自己的一些见解。

一、项目人力资源管理认识几个误区

面对日益变得重要的项目人力资源管理，在我国项目管理中还存在着很多问题。从目前企业工程项目部人力资源管理的现状分析，存在着诸如整体功能松散、潜力挖掘不够以及人才增长缓慢等诸多问题，从项目管理层面来分析，认识上的误区是造成项目人力资源管理效率低下、缺乏开发力度的直接原因。

对于项目经理在项目人力资源管理中是最重要的一环，目前我国项目经理在人员管理中主要存在四种误区。误区之一：以雇主自居。一些项目经理认为，我才是老板，其他人都是打工的，只要让他干什么他就干什么即可。误区之二：金钱万能。一些项目经理错误地认为，到项目的人都是为了挣钱而来，只要肯出钱，再多的人员，再紧缺的人才都可以找到。误区之三：只要把人招来就可发挥作用。一些项目经理认为，自己挑选的都是人才，自己拍板招聘的队伍都是优秀队伍，他们什么工作都应该干好。因而，对项目部人员、队伍不注意重新认识，对项目全体人员不知道继续教育和培训，对人员的使用随意安排，对人员的成就不注意发现和鼓励，对一些确有专长的人员的不适当行为不注意适当约束，对一些专业技术人员的成长不懂得保护扶植。误区之四：以能力为唯一标准。一些项目经理认为，项目部不是养闲人的地方，个个都得能干”的。在这样的思想支配下，他们往往只看到员

工个人能力的大小，而忽略人的道德品格。

二、对海外石油项目经理的要求

项目管理的实践证明，并不是任何人都可以作合格的项目经理，也更不是任何项目经理都可以作合格的国际化项目经理。国际化的特殊要求是，一个合格的国际化项目经理应该具有以下的素质和能力：

1、良好的爱国品质。项目经理必须怀揣爱国的赤诚之心，不做有损国家利益的事情，必须对社会的安全、文明、进步和经济发展负有道德责任，必须坚守不挖公填私、以权谋私、贪赃枉法、偷工减料。

2、全面的业务素质。业务素质是各种能力的综合，这些能力包括核心能力、必要能力和增效能力三个层次。其中，核心能力是创新能力；必要能力是决策能力、组织能力和指挥能力；增效能力是控制能力和协调能力。

3、具有国际项目管理专业资质认证的职业资格证书。国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，如美国的PMP、英国的APMP、国际项目管理协会推出的IPMP等。

4、丰富的项目管理经验。项目管理的理论方法是科学，理论方法应用于实践是艺术。国际化的项目经理要有丰富的管理艺术，当然，知识背景和工作经验是前提。通过不断的项目和项目管理实践，项目经理会不断增加对项目和项目管理的悟性。

5、良好的心理素质和适应能力。项目最大的特点就是不确定性，项目经理面对的是一次性的组织，人员及未来的不确定性使得项目经理不得不承受巨大的心理压力。对于国外项目来说，还要面对一系列不断变化的国际政治环境和自然环境，

这就要求海外项目经理有良好的身体适应性和环境适应性。

三、海外石油项目人力资源管理特点

1、海外石油项目组织规划。由独立的项目管理组来负责海上油气田开发项目的管理工作，是国际石油公司的通常作法。但由于种种原因，我国一些海外石油项目，曾一度采用矩阵制的项目管理组织形式。(图1)

图1

实践证明，采用这种组织形式，项目经理对项目的费用和进度都难以实施有效的控制，往往导致项目预算的增加。

应该指出，对于项目组织的选择，要符合项目生命周期各个特点，对于项目人员数目需求不同，要求的组织形式也就不同。在项目启动和规划阶段所需人员较少，专业人员相对较多，在这一阶段可以采取均衡矩阵组织形式，项目经理在其中负责人员协调，由于人员较少，不必需要太多的精力。

在项目实施阶段，所需人员增加，现场问题也在不断增加，在此阶段，可以采取独立项目组织式。独立的项目管理组是一个装备齐全的组织，负责项目的全部工作。其优点为：

16《合作经济与科技》2007年4月号下(总第319期)

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(1)项目经理拥有充足的权利；

(2)项目组成员只向一个上司负责；

(3)联系线路短，可以迅速做出决策，提高工作效率；

(4)项目组成员的