施工管理近年原文.doc

施工管理

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

2.见书p3页（图2Z101011建设工程项目的决策阶段和实施阶段）

3.供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

4.施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行。

5.分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。

6.不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织个管理任务。

7.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总包干价，也能不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组建集成，促进设计与施工的紧密结合。以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。

8.项目结构图，或称WBS是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。

同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。

项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

图见书p13页，表2Z101022 图

每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行

在矩形组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来源于纵向和横向两个部门，因此其指令源未两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策

见书P16页，表2Z101022-7 图

项目的实施的唯一指令源室业主的项目经理，这样有利于项目的顺利进行

每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件名的一部分，在编制项目管理任务分工表前，应结合项目特点，对项目实施各阶段的费用（投资或承包）控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表

工作流程图室一个重要组织工具，图间书P24页，工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件，页可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。

施工组织设计的基本内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标

分部分项工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部分项工程。

编制施工组织设计的原则：重视工程的组织对施工的作用、提高施工的工业化程度、重视管理创新和技术创新、重视工程施工的目标控制、积极采用国内外先进的施工技术、充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性换热均衡性、合理部署施工现场，实现文明施工。

施工组织总设计的编制程序：收集和熟悉编著施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查和研究、计算主要工种工程烦人工程量、确定施工的总体部署、拟定施工方案、编制施工总进度计划、编制资源需求量计划、编制施工准备工作计划、施工总平面图设计、计算主要技术经济指标。

应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转.如：拟定施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案），编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。

22.（1）组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子成员等；

（2）管理措施：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等‘

（3）经济措施：分析由经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；

（4）技术措施：调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

23.项目目标动态控制的核心是，在项目施工的工程中定期的进行项目目标的计划值和实际值得比较。

24.进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。

25.成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较。

26.取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工