2024人力资源新质管理报告.docx

卷首语

卷首语

近年来,面对经济环境的起伏与成本控制的严峻挑战,众多企业纷纷采取了规模缩减的应对措施,意图通过削减人力成本这杠杆,来维持其在激烈市场竞争中的优势地位。然而,随着全球经济的不断演进,特别是新型生产力的蓬勃发展,这种单纯依赖人力削减的策略已逐渐显得力不从心。

新质生产力以全要素生产率((TotalFactorproductivity,TFP)的大幅提升为核心标志。TFP般有三个来源:技术进步、效率改进和规模效应。技术进步是指通过原创性、颠覆性科技创新可以引领新代技术革命;效率改进般源于制度改革,通过生产要素的重新组合来实现资源配置效率的提高;规模经济是指随着生产的扩大,平均成本不断降低,实现规模报酬递增。

随着我国经济发展进入后工业化时期,TFP与潜在经济增速趋势性放缓。缺乏系统化的战略布局,企业很容易陷入人才流失与创新活力衰退的双重困境。

站在新质生产力的潮头,企业在重新审视战略规划的同时,应更加注重培养和引进能够引领科技未来的关键人才,并建立清晰明确的职位描述与绩效衡量标准,并确保他们能够从创新中获得公正的回报、实现个人价值及自我超越的喜悦。

唯有通过激发更多人才的创新精神,特别是原创性、颠覆性的科技创新,企业才能保持强劲的发展动力,不断开创增长的新篇章。

我们诚挚希望这本专刊能够引发更多人对人力资源管理的深切关注与深刻思考,共同探寻新质人才的培养与吸引之道。同时,我们也衷心期盼,在新质生产力的强劲推动下,新质人才能够不断挖掘并发挥自身的独特优势与无限潜力,为企业与社会的持续发展贡献宝贵的智慧与力量。

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在组织架构上,管理者方面需要快速反应,另方面也要考虑如何规模化敏捷,同时基于长期主义的布局。这些对管理者的素质提出更高的要求,管理者确实要像魔术师样,同时抛好几个球并且都要精准接住,每个管理者都要学会宽时间尺度上管理。

适应企业竞争力的演变必须带来人才结构的转变,跨界融合与创新大行其道,复合人才越来越受到企业的欢迎和喜爱。具有工程师背景的人才必须充实到价值创造的主要环节,比如营销环节,销售人员从单纯搞好客情关系的业务员转变为销售工程师,从卖标准产品到个性化定制,从卖产品到卖基于场景或问题的解决方案。工程师也可以充实到供应链环节,从单纯的商务谈判到通过技术赋能供应商降低成本。成本控制也要走向成本的顶层设计,通过设计规划来降低成本,这就需要工程师思维和产品经理思维,对产品有深入理解。中后台的管理也必须具有工程师背景,比如,后台管理、质量管理、人力资源管理等,所有管理者必须具有工程师背景,理解技术、懂产品,否则你的工作可能会背离价值创造。

企业人才机制构建必须适应这种情况。首先从结构上进行优化,适度提升工程师占比(不同行业有差别),定要超出本行业平均水平。其次鼓励大量人才走技术研发销售服务技术研发其他岗位的锻造循环之路,形成大批懂技术、经过商业实战、具有战略洞察力的后备人才队伍。最后形成定比例的营销人才与研发工程师之间的互换。

很多企业管理者有个误区,总是认为提升每个人的内心修炼,大家在起,肯定就能组成个具有战斗力的组织。每个人的修炼固然重要,但每个内心修炼很好的

人组织在起,不定有战斗力。精神作用定是建立在物质的基础上,否则就变成空中楼阁,如果企业过于高估精神修炼,会发现企业的战斗力不行,组织缺乏张力,缺乏活力,士气也不高,创新的业务总是发育不出来 对打造队伍和建立现代化企业是不利的。

如何把人才有效组织起来(包括碳基人与硅基人),打胜仗,实现目标,这是个巨大的考验。很多时候并不是钱和人的事情,给你钱、给你人,但组织不起来,事情做不成。大多数的时候钱多、人多,就会内让、滋生内耗,滋生腐败。中国许多前优