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哈佛大学《培训开发》

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《培训开发》

培训开发

第一章培训开发概论

一、人力资源的培训与开发体系

培训与开发是现代组织人力资源管理的重构成部分。组织进展最基本，也是最核心的制约因素就是

人力资源。习惯外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的亘标志。增强组织的应变能力，关键是

不断地提高人员的素养，不断地培训、开发人力资源，现代组织的管理注重人力资源的合理使用与培养，

代表着一种现代管理哲学观的用人原则：开发潜能，终身培养，适度使用。组织通过培训与开发的手段，

掌握用人的原则，推动组织的进展。与此同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业进展道路。因

此，培训与开发带来了组织与个人的共同进展。培训与开发是人力资源管理的基本核心。任何组织的管理,

只是涉及人员的聘用、选拔、晋升。培养与工作安排等项工作，都离不开培训与开发。特别是关于那些

习惯现代化进展需求的企业与组织来说，更是如此。

通常意义上的培训指各组织为习惯业务及培养人才的需，使用补习、进修、考察等方式，进行有计

划的培养与训练，使其习惯新的求不断更新知识，更能胜任现职工作及将来能担任更重职务，习惯新

技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化。

培训开发的必性表达在下列方面.：首先，培训是员工迎接新技术革命挑战的需。从本质上说，新

技术革命在改变着社会劳动力的成分，不断增加着对专业技术人员新的需求。对员工进行培训，是避免由

于工作能力较低而不习惯新兴产业需引起的“结构性失业”的有效途径。其次，培训是员工个人进展的

需，是使员工的潜在能力外在化的手段。通过培训，一方面使员工具有担任现职工作所需的学识技能；

另一方面希望员工事先储备将来担任更重职务所需的学识技能，以便一旦高级职务出现空缺即可预见以

升补，避免延误时间与业务。此外，培训亦可解决知识与年龄同步老化。再次，培训是解决学能差距的需

要,学能差距是指工作中所需要的学识技能与员工所具有的学识技能二者之的差距，亦即岗位现任规范

与实际工作能力的差距。这种差距就应进行培训开发来补足。

培养与开发是指：组织通过学习、训练手段来提高员工的工作能力、知识水平与潜能发挥，最大限度

地促进员工的个人素养与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的目的。

培训与开发是在组织或者个人的职业需求基础上产生的。其内涵可用公式表示为：

培训与开发的需求=需到达到的工作绩效+当时实际的工作绩效。

培训开发

一（）培训开发体系

培训体系通常以各阶层培训与各职能培训（专业培训）作为基础而建立起来。

这里的各阶层培训，是指对经营及管理的各阶层（上层、中层、基层）而进行的培训。通常可分为：

经营干部培训，管理、监督人员培训，中层骨干员工培训，新员工培训。

另外一种重要的培训是各职能培训，它是关于经营管理的各职能（比如：业务、生产、人事、财务、

研究开发等）而进行的培训。这一点我们能够采取各部门培训或者者各阶层培训等方式来进行。换个说法,

是否能够认为：各阶层培训是组织中的纵向培训，各职能培训是组织中的横向培训。

各阶层培训要对组织中的各阶层的作用与机能加以要求，为了圆满同时充分发挥培训的作用，务必依

照必要的知识与技术来进行。要求各阶层的作用与机能，当然会因各职能层的情况而将是完全不一致的。

经营干部层是战略机能，管理、监督层是战术机能，通常员工是实施机能。这里有一点需要说明，阶层越

往上，对他们要求的抽象度越高，更关心将来的事。相反，阶