集中不集权,分权不分散——集团化公司人力资源管理模式设计探讨(2).pdfVIP

以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。——《管子》

集中不集权,分权不分散——集团化公司人力资源管理模式设计探讨（2）

在三级人力资源体系下,将三级人力资源部门定位为执行中心,其职能定位如下：

1.在次集团人力资源统一的政策和制度要求下,全面负责本企业各项人力资源的执行工作；

2.在次集团人力资源统一政策要求下,根据本企业特点,制定适合本企业的差异化政策和制度,但需报上级人

力资源部审批通过,才能执行；

3.在次集团人力资源统一政策下,不断优化和完善本企业人力资源管理工作,需报集团审核或审批,通过后执

行。

案例：客户是一家大型国有集团公司,下属四大产业集团A、B、C、D,还有若干参/控股新兴产业公司,四大

核心产业下设若干子公司。集团公司建立了较为完善的母子公司法人治理结构,对下属A、B、C三大产业实行战

略型管控模式,对控股（参股）企业实行财务型管控模式,由于D产业是将来集团开展的方向性产业,因此集团总

部对D产业实行操作型管控模式,次集团对下属公司实行操作型管控模式。集团公司以核心产业B起家,通过多种

资本运作手段迅速形成另三大产业集团和若干新兴产业公司,属于典型的多元化集团公司。由于集团的快速膨胀,

人力资源管理水平滞后于业务的开展,而且人力资源管理水平层次不齐。人力资源管理现状是：三级人力资源管

理体系组织结构建立时间不长,绝大多数工作还停留在人事管理阶段；人力资源专业管理人员整体专业素质有待

提高,特别是局部产业集团/三级公司人力资源管理水平偏低；人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行,因而

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差异性有余而标准性、系统化缺乏；三级人力资源管理体系分工不明,造成工作上的混乱；核心骨干人才的数量

和质量越来越成为支撑集团公司取得持续快速开展的瓶颈和障碍。因此企业迫切需要明确三级人力资源管理体系

的职能定位和人力资源管控模式。

经过新华信正略钧策咨询工程组的管理诊断和专业分析,提出人力资源管控模式设计方案和建议,结论性的

核心观点举例如下：

通过“三维模型分析〞,为有效实现集团的人才战略,建议集团总部将A、B、C三大核心行业板块定位为以政

策监控中心为主,逐步向参谋效劳中心过渡；将D产业定位为以全面管理中心为主的人力资源管控模式；

集团总部在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上,逐步由以

政策监控中心为主的效用定位,强化参谋效劳效用,最后过渡到参谋效劳中心效用；

集团总部对非核心产业控股公司或人力资源管理成熟的控股公司人力资源管理定位为参谋效劳中心；

二级产业集团对下属三级公司定位为以操作管理中心为主,逐步向政策监控中心过渡；鉴于C产业集团下属三级

公司人力资源管理基础好,产业开展有较为成熟的模式,可率先尝试定位为政策监控中心。

并具体制定了分阶段的转化实施方案（见图4）

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三、为便于企业的实践操作,在确定集团化公司的人力资源职能定位和人力资源管控模式后,需结合企业的实际情

况,根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块,设计不同职能定位下各层级人力资源管控要素和权

限。（见表2）

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四、企业的情况是千差万别的,根据新华信正略钧策的咨询实践经验,建议企业特别关注以下几点,以使方案真正

适合本企业,为本企业带来实施效果和实际价值：

1.每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式,没有一种普遍适用的管理模式,

因此不可直接套用其他公司模式；

2.总体上讲,需要考虑集团企业的管理模式,越分权的企业管控模式,人力资源的定位也越倾向于分权形式；

3.采用不同的管理模式,还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平,在人力资源基础架构还未建立起来的

情况下,适合采取全面管理中心定位；

4.对于人员规模比较小的成员企业,不需配备人力资源专业人员,适合采取全面管理中心的人力资源管理定

位；

5.如果集团整体人力资源水平偏低,为尽快提高人力资源管理水