（企业利润管理）利润点平移.docxVIP

（企业利润管理）利润点平移

利润点平移

2006-12-26上午09:28:01全球品牌网洪磊

主业利润持续降低，几乎成为企业的普遍现象，特别是面临原材料成本攀升的中国企业。

这既能够归结为产品同质化竞争加剧，价格战成为竞争常态，也能够解释为受产品生命周期的影响，甚至仍能够从经济学的经典理论中找到根据——任何产品的利润均会倾向于平均利润以下。

那么，于产品本身的创新空间受限的情况下，如何寻找新的利润增长点呢？

利润点平移是壹种有效的解决方案。它是指于主业利润率很低的情况下，企业将利润增长点向主业外平移的壹种方法。

但它和多元化不同，区别于于：新的利润增长点依然是以原来的主业为核心或为依附的。比如报纸，最初主要是靠报纸的销售创造利润，但随着竞争的加剧，卖报的收入连印刷成本均难以挽回，更别提产生利润了。于是利润点就平移到了广告收入，但广告收入是完全建立于报纸的销售量上的，算不上多元化。

有时它和壹体化类似，但也有很大的不同。比如利润点于纵向上的平移，就且没有涉及到产业链上下

有时它和壹体化类似，但也有很大的不同。比如利润点于纵向上的平移，就且没有涉及到产业链上下游中的核心业务。日本钢铁制造商参股而不是控股铁矿企业，目的不是为了进入铁矿开采领域，而是为了对冲铁矿石的价格波动，保持钢铁制造的利润。

有时它和壹体化类似，但仍然有很大的不同。壹方面，利润点于横向上的平移常常且没有涉及到价值链上下游中的核心业务。日本钢铁制造商无论是参股仍是控股铁矿企业，目的均不是为了进入铁矿开采领域，而是为了对冲铁矿石的价格波动，保持钢铁制造的利润。另壹方面，利润点平移会更注重纵向上的扩展，通过主业核心能力关联的关联业务寻找新的利润机会，这时候就更没有壹体化的特征了，如我们后面将要谈到的柯达公司的案例，其从相机业务向胶卷业务的转移和从胶卷向数码相机的转移，均是纵向上拓展于互补品和替代品上的利润来源，就明显和壹体化区分开来了。

既然利润点平移是壹个解决主业利润稀薄的有力手段，那么是否有系统的思路进行规划和执行呢？

第壹步：寻找内部的平移机会；第二步：价值链上的纵横平移；第三步：建立全新的交易模式。

寻找内部的平移机会

传统的企业均是依靠制造利润来立身的。但这种传统的利润创造模式也越来越面临巨大的挑战。对于这样的企业而言，利润点平移的第壹步能够于企业内部寻找。

壹些壹直承担辅助作用的职能部门，均是能够创造新利润的源泉，如服务、研发、物流、采购、财务、营销等部门。而企业要做的，是通过某种方式使这些部门产生利润——壹个重要的措施就是将这些成本中心变成真正的利润中心。

1.从产品利润到服务利润

提升服务部门的能力、向服务转型是很多大型制造商很惯常的选择。IBM从硬件制造商向服务转型，包括收购普华永道咨询公司和壮士断臂般地卖掉其赖于立身的PC业务，均是利润点象服务平移后的壹个极端的表现。通常，制造商均能够通过各种方便，提升服务能力，特别是开发对顾客而言非常重要的服务项目，从而于物理产品这外创造服务利润。

ABB公司虽然于向油/气钻机提供钻井管道的业务上处于全球领导地位，但于管道本身的质量和制造技术上，且不能真正领先于竞争对手。但服务于客户的过程中，ABB发现“当井打好后，管道必须立即完成连接且嵌入到管道井中”是钻井项目流程中的壹个关键控制点，而“管道是否能及时到达钻进现场”是客户面对的最大风险之壹。但管道准时到达钻井现场的最大问题且不于于产品的制造和运输环节，而是钻井地所于国的通关问题。依托于多年来于壹百多个国家的业务经验，ABB通过熟悉各国的通关手续，得以于很大程度上控制和缩短通关时间，使其于提供管道的速度和及时性的控制上形成了独特竞争优势。同时，这壹能力也成为ABB产品之外壹个新的利润来源，因为，客户非常乐意为此付费。

同样，本土企业于这方面也颇多心得，比如精伦电子和威灵电机。

当国内公用电话终端市场进入衰退期时，壹些中小企业于产品价格下降和客户采购量减少的双重压力下逐步退出市场。作为龙头企业的精伦电子于充分分析市场和顾客需求后，敏锐地意识到以质量竞争和价格竞争的产品时代已经过去，市场的重点也从新增量向保有量转变，顾客对服务的需求日益增加。为此，精伦电子确定了向从产品制造商向服务供应商转变的发展思路，且从内到外进行调整。于内部，精伦电子依托售后服务部门成立独立的利润中心——服务中心，和制造中心、研发中心、销售中心且列为公司的四大中心，于内部进行服务定价和结算；于外部，扩展对电信运营商的服务功能，将其从以前辅助产品销售的功能提升到独立的服务业务，包括为客户提供终端产品维护和系统平台的维护升级等支持，且且从以前的免费项目变为收费项目。同时，针