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先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。——范仲淹

“宝玛”模式的大卖场经营分析之

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先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。——范仲淹

“宝玛”模式的大卖场经营之道

宝玛模式的启示

宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅更加了解零售商的需

求，同时也拉近了与零售商之间的关系。

1987年由宝洁副总裁路.普立特切特（LouPritchett）与沃尔玛创始人山

姆.沃尔顿（SamWalton）见面开始合作发展到现在，双方不但相互连接着

电脑系统，还共同分享销售数据以及市场计划等等。据宝洁负责市场的副

总裁描述说，这更像一场婚姻。“有的时候你想要撕裂对方的喉咙，但是其

他时候又是甜蜜的热恋时期。”

的确如此，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一

方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。

在宝洁与沃尔玛的合作过程中，他积极吸取来自零售终端的建议和意

见，当对方提出宝洁的产品容易失窃，便及时将玉兰油的包装盒改成蛤

先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。——范仲淹

状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑

料层。

同时，宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，

因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。

两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门帮助沃尔

玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演

讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。“婴儿第一”

也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。

宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越

多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店

（CostcoWholesale）、塔吉特（TargetCorp.）还有法国的家乐福

（Carrefour）都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔

玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。

不仅能如此，宝洁的商品在与其他零售商的合作中也总是占有主动地

位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不

屈从卖场苛刻的条件？

宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？他是怎么做

到这一步的？

先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。——范仲淹

从顾客必需品到卖场必需品

首先，宝洁公司在选择产品上煞费苦心上，其全线的商品如洗发水、

护法素、牙膏、香皂、沐浴露等都是都属于快速消费品，就连后来收购的

吉列剃须刀和金霸王电池，这些商品类别都是人们生活中的一些必需品，

是任何一个卖场所必需经营的品类，从而保证了一定的产品“出镜率”。

尽管如此，在今天生产能力过剩的年代，虽然品类是消费者的生活必

需品，但未必该品牌就是零售卖场的必选品牌。

宝洁是如何将其商品由顾客的必需品转移为卖场的必需品呢？

第一，天时——宝洁公司强大的广告策略。

随着宝洁公司在国内市场的不断扩大，其在广告市场上的投入也是巨

大的。美国市场调查机构TNS媒体数据公司最近公布了美国市场的广告支