某动轴公司实力线与PDCA改善培训教材.pptx

实力线与PDCA改善;一实力线的概念;把握公司?工厂的实力值。

?生产实绩与发生费用的关系

?主要科目车间?工序的实力值

?课题与责任

?改善效果确认;１调查生产实绩与发生费用?预算;横轴：生产台数（个数TON数）???在此以铸造SHOP为例的TON数

纵轴：发生费用（金额：MRMB）;?首先自己的工厂处于一个什么实力，

可以有一个宏观性的把握。

?让大家知道作为公司（工厂）必须要对哪些进行改善。

?能够与他公司他工厂进行比較，就能知道自己的位置（BM）;生产台数增加得到的CPU改善;产品生产必须的直接费用=比例费

随着产量增加，必定向右上行。;将此以一种模式进行描述就是实力线的原图。

因此，由此得到的图肯定应该是带截距且向右上行的图。这一点需要大家再次确认。

相反，如果不出现这种情况，那就存在费用发生方式有未出货库存或材料···等等生产异常的情况。这一点也希望大家要有足够的认识。;该图示反映现在的工厂实力。

【视角】①如果生产15000ton时，如上图为红字。

这样，就可以模拟损益分岐点与生产量的对应关系。

②随着生产量的增加，预算线与实绩越接近，乍一看红字在缩小。

但是，因为实力并没有什么变化，这样持续下去是不行的。;哪些费用是课题？进行深挖。;１按发生多的顺序（大分类TOP５）作成各个科目同样的实力图示。

在各个科目实力图示上增加一条预算线，看各个科目成怎样的比例状况，进行技术性分析。;要注意的是，在有多个车间的工厂不容易采取统一的推进措施。

需要进一步对同样的作业各个车间或分工序进行深挖。

这后面就是部长（副厂长）车间主任工序负责人的责任。;1必须达到预算水平。=使用量降3%。

或重新审定截距（在库）量。

······;;＜小结＞

损益分岐点的位置比例费的角度A固定费B的高度因企业行业不同各有不同。

一般来说制造业会是相近的形状。

另外，因为预算设定时会考虑一定程度的固定部分（截距），这样，台数增加的话，収益也会增加（红字缩小黑字增大）。

虽然说由于台数增业績得到改善是个??实，

但并不意味着企业实力得到了改善。

把这个实力线降下来才是企业工厂经营的目的。

;操作方法和步骤：

１明晰工厂的总发生费用

２明晰发生费用的构成

３明晰发生费用TOP５

４制成实力线，把握工厂的实力

５设定假定目标，以利改善活动的项目提炼

６设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标。

７制作各改善对象科目的实力线

８积累实施改善项目

９使用各科目实力线图确认改善实施效果

１０使用工厂总费用实力线确认效果

运行PDCA;１明晰工厂的总发生费用；２明晰发生费用的构成；

３明晰发生费用TOP５(制造费用总额404370K,TOP5占825%,333,6K)

;;４制成实力线，把握工厂的实力;各科目的实力线和目标値;５设定预算目标假定目标BM目标，以利改善活动的项目提炼

什么是预算目标？假定目标？BM目标？

依据现状实力线，设定今年度预算达成的降低率。（用预算产量vs预算額的达成线作图）

;６设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标

1)原则上从费用TOP5选定

2）哪个科目降低多少的目标设定是工厂长管理责任！

（工厂经营层要各自分担）

＜例：整体实力线下移５％的情况下＞

１实物成本（材料補助材）▲１５％

２燃料动能▲２０％

３人工成本▲５％（按涨薪１０％，实质上相当于▲１５％）

????

＜说明＞

由于▲５％是一个合计值，包含了

税金等确实无法改善的固定部分，

所以这些能够改善的科目就得增大

负担。

注意不能局限于以往的变动费

固定费区分。

;７制作各改善对象科目的实力线

1）制作各科目的实力线，设定目标线，落实实施责任人。;８积累实施改善项目

工厂生产线整体相关的项目可以用整体或分科目的实力线明晰，

但是为了便于现场的改善，需要把实力线分解到车间工序班组，

?与他工厂的实力比较BM

?设定假定目标

?与他车间班组的实力比较BM

????

采用以上手法明确改善对象积累项目。

;９使用各科目实力线图确认改善实施效果

１０使用工厂总费用实力线确认效果

运行PDCA

（到此形成行动基础，然后是目标设定项目积累）

;＜实际运用上的注意点＞

３在用产量vs费用打点时。肯定会出现异常点。

例①：当月出现大故障?大修理费发生额外奖金对应市况的材料集中采购?????

???等等突发性一时性的高额费用发生。

例②：当超出一定产量后，生产线数由２→３条或作业体制由２班→３班????

???渐进线由1条变成2条。

?因为工厂现场对异常费用发生的原因是清楚的，所以可以针对多出的费用，在明细明确的基础上，根据内容采取年度按月平均