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案例：H集团基于BSC的关键绩效指标改进

本文是平衡计分卡的一个应用实例。H集团借鉴平衡计分卡的思想，对所属三个商

业公司的关键绩效指标（KPI）进行改进。三个子公司虽然同属一个行业，但由于战略不同，

根据BSC思想所制定出的KPI也不相同。通过对这三个公司基于BSC的KPI改进过程的

分析，有助于加深对平衡计分卡如何具体应用的理解。

一、案例背景

H集团成立于1989年，经过十几年的奋斗，现已发展为一家多元化、跨地域、员工逾万

人的大型企业集团，年销售额近22亿元。零售业为H集团的基础产业，至2005年底，商

业总营业面积12万平方米，最先开发的A购物中心连续多年位居全国零售百强。集团在A

购物中心运作成功的基础上，又先后开发了B、C两个大型购物商场，三个商场档次定位不

同，形成互补。

为了完善管理，促进各公司的快速发展，集团决定对各商场进行绩效考核。集团对各商

场的考核成绩作为其总经理的考核分数，与其绩效工资挂钩。各公司的其他高层管理人员由

本公司总经理进行考核，考核分数要与各公司的考核分数有一定比例的挂钩，具体比例由各

公司自行制定。

集团人力资源部设计了一些关键绩效指标（KPI），按月度和年度考核各公司完成计划的

情况，考核内容见表1、表2。考核试行一年之后，发现效果并不理想，考核过程中存在着

不少问题，各下属公司的意见也较多，特别是考核指标的设置问题尤其突出。这促使人力资

源部对考核指标的制定进行反思。

二、H集团关键绩效指标中存在的问题分析

根据一年来考核中出现的问题、各公司反映的意见及对考核方案的认真分析，可以发现

三个问题：

1.只注重财务指标，考核导向有偏差。

由考核指标表看到，月度考核的内容是含税销售收入、费用控制、现金流，年度考核的

内容是利润总额、现金流、含税销售收入，显然关键绩效指标全部是财务指标。完全用财务

指标考核极易导致实际工作中经营者出现短期行为，而不在乎企业长远发展。有些商场为了

获得高分，一味地节省费用，该花的钱也不花，忽视了企业长期发展所必需的投入。如为了

节省培训费，一年中没有买过任何培训教材，也没有派员工外出参加必要的相关培训。企业

员工的素质得不到提高，不利于企业的长期发展。还有些商场为了得高分，不根据客观实际，

预提费用，玩起了数字游戏。有的商场单纯追求销售，不顾毛利率的高低，大幅度打折促销。

更为严重的是，过分强调销售收入使有的商场出现了虚假销售现象。

2.三个不同公司的考核指标都一样，没有考虑它们的差异性。

A、B、C三个公司的市场定位不同，处于不同的发展期。A公司处于成熟期，B公司处

于成长期，C公司处于创立期，它们的工作重点和难点不相同，采用完全相同的指标和权重

考核是不合理的。如C公司成立不久，市场认知度很低，销售收入很低，而且C公司的商

品定位是国际名牌商品，招商难度大，所以在相当长一段时间，它的主要工作是招商。按目

前的方案考核，经营者总是完不成任务，考核成绩很低，而其在招商、完善管理方面的工作

成绩体现不出来，导致经营者工作积极性下降。

3.没有能力指标的考核。

商场的竞争非常激烈，要赢得竞争必须不断提高员工的能力素质，尤其是商场的总经理

更需要不断学习、不断进步。因此，对管理者学习、创新能力的考核也是一项重要内容。

三、基于平衡计分卡的关键绩效指标改进

（一）关键绩效指标改进思想的确定

人力资源部反思以往考核的不足，决定根据平衡计分卡的思想对集团制定新的考核方案。

平衡计分卡（BSC）从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四

个方面对企业进行全方位的定量化绩效考核，将战略变成具体的行动。平衡计分卡一方面强

调财务指标和非财务指标的平衡、长期和短期的平衡、眼前利益和长远利益的平衡；另一方

面则强调四个维度之间的驱动关系，通过学习与创新来优化内部流程，使顾客满意，从而提

高企业财务绩效。这种思想非常适合集团的发展需要。

平衡计分卡虽然能将企业的短期目标与长期目标相结合，但是其设立过程较为复杂，对

企业的各方面要求较高。而集团目前还无法达到平衡计分卡所要求的水平。因此，人力资源

部认为应该根据集团自身的实