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项目全过程管理

项目全过程管理

在建设工程的生命周期中，项目全过程管理分为以下五个

阶段：项目策划决策阶段、工程设计阶段、采购阶段、工程施

工阶段和保修阶段与物业管理。每个阶段都是针对具体工程项

目逐步深化工作的过程，直至工程项目竣工并投入运行。其中，

“项目策划决策阶段”尤为重要，它决策了整个工程项目的功能、

总进度、总投资等，从业主/建设方自身的资源配置、企业战

略规划、市场策划和风险分析出发，综合权衡和决策拟建项目

的功能、投资、工期和质量。

除了业主/建设方具有相应的项目管理团队或聘请的专业

项目管理公司之外，还有承担的咨询、顾问、设计、采购、供

货及安装、施工等工作负责的咨询方、专业顾问方、设计方、

工程勘察方、招标代理机构、供货商、承包商/施工总包。随

着项目的复杂程度和建设规模增大，还可能会有牵头的设计院

和施工单位（即施工总包）来协调整个工程设计和施工。这样

可以保证任何任务的负责人始终是一个人/部门/单位，减少业

主过多的管理、协调工作界面，符合项目管理的思想。

需要注意的是，上述参与方只是承担相应工作的责任，而

不是全部工作。

建设工程的全过程管理分为五个阶段：项目策划决策、工

程设计、采购、工程施工和保修与物业管理。每个阶段都是针

对具体工程项目逐步深化工作的过程，直至工程项目竣工并投

入运行。其中，“项目策划决策”阶段尤为重要，它决策了整个

工程项目的功能、总进度、总投资等。业主从自身的资源配置、

企业战略规划、市场策划和风险分析出发，综合权衡和决策拟

建项目的功能、投资、工期和质量。

除了业主/建设方具有相应的项目管理团队或聘请的专业

项目管理公司之外，还有承担相应工作的咨询方、顾问方、设

计方、工程勘察方、招标代理机构、供货商、承包商/施工总

包等。随着项目的复杂程度和建设规模增大，可能会有牵头的

设计院和施工单位（即施工总包）来协调整个工程设计和施工。

这样可以保证任何任务的负责人始终是一个人/部门/单位，减

少业主过多的管理、协调工作界面，符合项目管理的思想。

需要注意的是，上述参与方只是承担相应工作的责任，而

不是全部工作。

在集成管理的第三步中，我们需要逐步形成整个工程项目

的项目管理组织架构。这个架构包括项目策划决策阶段的“框

架性项目管理组织架构”和施工图设计完毕时的“项目管理组织

架构”。它反映了建设全过程中各参与方之间的关系，包括工

作范围和职责、直接或上下管理关系、协调配合关系和沟通关

系。这些关系都在合同文本中体现出来。因此，项目管理组织

架构的展开和完善应符合项目管理的工作分解结构原则，并结

合业主的项目管理团队素质和擅长、工程项目的特点、专业资

质要求和项目所在地的分包惯例等因素。

在确定项目管理模式时，业主应考虑选择熟悉或大致熟悉

这种项目管理模式的项目参与各方。这样可以减少各参与方之

间职责和协调配合上的沟通和磨合。同时，在形成项目管理组

织架构的同时，作为工程项目管理团队或项目管理方，也应形

成项目部自身的项目部组织架构。对应项目管理组织架构中的

每个合同，都有项目部组织架构中的相应岗位来负责其管理、

组织协调工作。

在集成管理的第四步中，我们需要编制工程项目的总投资

控制计划和总进度控制计划。这些计划将帮助我们控制项目的

总体进度和成本，确保项目按时按预算完成。

项目管理组织架构是由所有合同组成的，反映了工程项目

的全部工作范围。每个合同都有对应的合同工作范围和工程量

清单，合同金额、合同开工日期、合同工期等信息。因此，需

要进一步完成工程项目的总投资控制计划和总进度控制计划。

在“框架性项目管理组织架构”和“项目管理组织架构”的基础上，

按照工作分解原则，对每个合同进一步做成本分解和进度分解，

以便在决策阶段，业主依据符合方案设计深度的可研报告中的

“框架性总投资控制计划”和“框架性总进度控制计划”，权衡工

程项目的资金投入和所需工期，进而在施工图设计完成时，获

得指导整个工程实施阶段的“总投资（成本）控制计划”和“总

进度控制计划”。

这两个计划文件都是随着设计深度逐渐细化的，且细化后

的计划应保证符合原计划要求，并在实施中作为控制依据贯彻

落实，实现完成整个工程项目全部工作范围的总投资、总工期

目标。总投资计划的落实还需要在工程设计阶段做好，以控制

总投资在设计阶段得到限额设计。

在施工