卓越领导者的必修课:危机预见与处理.pdf

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卓越领导者的必修课:危机预见与处理

卓越领导者的必修课:危机预见与处理

[导读]对一个组织的领导者来说,或许不能阻止危机的发生,但是

要预见到危机的袭来。

美国前总统理查德·尼克松几乎结识了二次大战后世界上所有的重

要领导人,他在著名的《领袖们》一书中写道:“一个领导人跻身伟

大的领袖人物有三个可靠的要素:伟大的人物、伟大的时代、伟大的

事件。丘吉尔曾评论过19世纪英国一位首相罗斯伯里勋爵,他说,罗

斯伯里的不幸在于伟大人物未遇伟大事件’。只有当一位领袖的能力

受到极大限度的挑战时,我们才能充分地衡量其伟大的程度。没有那

样复杂的局面,他们的勇气就显示不出来。”诚然,在领导力的范畴

中,危机中的处理和决断能力似乎永远是最重要的一环。其原因就在

于所有的领导者都必须应对危机,那么在这个过程前后,领导者要怎

么去做才能转危为安、化险为夷呢?

危机袭来时,领导者要立刻做出响应在2009年初,百度CEO李

彦宏频频高调亮相,又是罕见地走红地毯、又是在当年的春晚上露面,

百度的拜年广告也在黄金时段数次播出。所有的这一切只因为两个月

前百度和李彦宏首次陷入“竞价排名”的信用危机,在全民讨伐声中,

以“沉默管理”著称的李彦宏不得不亲自走向前台,寻求沟通。

管理学大师诺埃尔·蒂奇认为,当企业遇到危机时,成功的领导者

会让具有所需要知识的恰当人员参与其中,同时他会调动领导团队迅

速地执行决断。虽然过后外界对这次李彦宏的危机处理最终效果并不

完全认可,但不得不承认,在当时的环境下,他能做的最佳决策也只

能如此。

同样的事情发生在纽约前市长鲁道夫·朱利安尼身上,在“9·11”

那个灾难性的时刻,朱利安尼正好在世贸大厦附近,当美国总统和副

总统因受到特勤保护而数小时无法公开露面、众人惊慌失措之际,这

位事发地的行政长官敏感地意识到,“我必须露面,我是纽约市市长。

我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现,

对这个城市将更加不利。”因此朱利安尼捂着口罩出现在倒塌的世贸

中心烟尘弥漫现场的场景给人留下深刻印象。

因为在处理“9·11”事件中沉着坚毅的表现,这让他名声大噪。

朱利安尼表示,所谓的领导,就是在享受特权的同时,承担起更大的

责任,在风险或危机来临时,有勇气站出来,单独扛起压力。

在这个意义上,所有的领导者在做危机决断上都负有相同的责任:

他们必须看清形势,以正确地构想决断、做出决断、确保决断顺利地

执行。

优秀的领导者会预先为危机做好准备一般来说,危机期间做出的

正确决断也遵循通常情况下的一个过程,那就是有准备阶段、做出阶

段和执行阶段。准备阶段需要在危机发生前完成,优秀的领导者甚至

在还不知道会发生什么危机的时候就已经在做准备了。

以朱利安尼为例,事后他坦承,在上任之初他曾花了一年多的时

间做危机管理这门功课,诸如生化武器或炸弹攻击等,并且反复检讨

与练习。因此,“9·11”的发生虽然出人意料,但在发生时,他能够

坚强理智地带领着纽约市民走过这场前所未有的变局。

因此,有远见卓识的企业领导者应该在危机或灾难发生之前,尽

自己所能建立相应的应急机制:充分预估到未来遭遇某种灾难或危机

之后可能出现的资源等瓶颈,建立和测试一套富有战略意义的时间表

来指导各项灾后或危机之后的事务处理工作;更重要的是,在人力所及

的范围内尽可能消除导致灾难的各种潜在因素。

在这一点上,世界连锁餐饮巨头百胜集团CEO大卫·诺瓦克堪称典

范,在2005年,禽流感开始在亚洲部分国家暴发时,诺瓦克和他的团

队已经感觉到百胜集团(尤其是中国的肯德基)的鸡肉销量将很有可能发

生危机。因此他提出了“面对禽流感恐慌怎样支持肯德基并继续销售

鸡肉”的问题。

提出这个问题后,诺瓦克告诉他的团队,最关键的是关于肯德基

的鸡肉的安全,“人们需要教育和理解。”首先在百胜内部形成共识:

世卫组织已经证明高温是杀灭禽流感病毒有效的方法之一——而肯德

基门店提供的鸡肉经过更高温的消毒操作——因此会更安全。诺瓦克

认为,这种教育和宣传旨在调动和协调内外部的利益相关者,使得

“继续销售鸡肉并且保卫肯德基”能够成功。

于是诺瓦克专门组建了百胜集团总部的协调团队,为世界各地的

门店经理和员工提供了宣传材料,以便他们能消除顾客的疑问和顾虑。

此举果然见效,在当年第四季度禽流感集中暴发后,肯德基的利润先

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