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海氏（HayGroup）三要素评估法

海氏(HayGroup)三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界

500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过

三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢,该评估法认为，一个岗位之

所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么

才能有相应的产出呢,即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的

员工通过什么方式来取得产出呢,是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知

能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得

出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中

知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分

(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗

位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总

分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两

因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型:

?“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销

售经理、负责生产的干部等。

?“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如

会计、人事等职能干部。

?“下山”型。此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要。如科研开

发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问

题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代

表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100,。

举一个简单的例子:比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题

得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%

和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处

理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。

海氏(Hay)职位评价系统

海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家

艾德华?海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间

相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最

主要的付酬因素有三种，即知能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个

付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。

表1海氏(Hay)职位评价系统

付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义

对该职务要求从事的职业领域的理论、实

际方法与专门知识的理解。该子系统分为1专业理论知识八个等级，从基本

的(第一级)到权威专

门技术的(第八级)要使工作绩效达到为达到要求绩效水平而具备的计划、组

织、可接受的水平所必执行、控制、评价的能力与技巧。该子系知能水平需的专

门知识及相2管理诀窍统分为五个等级，从起码的(第一级)到应的实际运作技能

全面的(第五级)的总和该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、

关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。3人际技能该子系统分“基本的”、

“重要的”、“关键

的”三个等级

指定环境对职务行使者的思维的限制程

度。该子因素分八个等级，从几乎一切按?思维环境既定规则办的第一级(高

度常规的)到只在工作中发现问作了含混规定的第八级(抽象规定的)解决问题题，

分析诊断问题，指解决问题时对当事者创造性思维的要的能力权衡与评价对策，

求，该子因素分为五个等级，从几乎无需做出决策等的能力?思维难度动脑只需

按老规矩办的第一级(重复性

的)，到完全无先例可供借鉴的第五级(无

先例的)

职务能在多大程度对其工作进行个人性指

导与控制，该子因素包含九个等级，从自1行动的自由度由度最小的