秦永芳医院绩效.ppt

**************经济绩效考核是一项系统工程，是牵一发动全身的，因此考核必须与医院的战略策略、经营管理方式、成本效益管理模式等相互适应；必须同财务部门、人力资源部门、业务部门和各科室共同配合；必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩，配套推进才能起到应有的作用。在确定考核指标时，要简便、易操作，指标不宜过多，并非越复杂越好，以3-5个指标/人较合适。一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。针对岗位特点突出要点，起到控制流程成本、改善员工行为，达到提高工作质量与效率的目的就可以了。考核各类指标应建在医院HIS管理系统及OA办公自动化管理系统的控制下，以保证各项数据统计取数的准确性，也让量化指标渗透到日常工作中。由科室的行政经理对奖励办法进行实施并沟通，充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉，对合理的部分提请给予接纳，不能接纳时即进行疏通，让员工认可其价值取向。好的体系与方案必须设计预留空间，以利根据医院管理重点的变化、医院资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修订与完善******************************假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对医院的贡献又是一样的。这就产生了不公平。B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。C、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。****考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：1.接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2.工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3.工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。************绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性；绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率******************************为了使员工能够在了解绩效计划之后就正确地执行计划，必须监督控制员工的绩效，促进绩效计划得以实现，对员工绩效的监控，处于整个绩效管理循环的实施的全过程中，通过各种手段了解员工工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划，其中管理者与员工的双向沟通是实现绩效监控目的的一个重要的手段，通过沟通寻求支持与了解，找出绩效低下的原因，管理者帮助员工克服障碍提高绩效。**************在绩效期间结束时，由考评者使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对工作绩效进行评价，这里所说的绩效评价不仅包括绩效期间结束时评价绩效的过程，还包括在绩效期间进行绩效观察，收集有关资料的过程，评价绩效不可能与监控绩效过程中的绩效沟通相分离，与绩效反馈的过程也是密切相关的。**********反馈绩效是指绩效期间结束时，在考评者与被考评者之间进行绩效评价面谈，使双方了解和接受绩效评价的结果，实际上绩效反馈也贯穿于整个绩效管理的同期，在绩效期间结束时进行的绩效反馈，是一个正式的绩效沟通过程。**绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理能否实现最初的目标，在很大程度上取决于管理者如何通过反馈绩效使员工充分了解如何对今后的绩效进行改进，但绩效改进也不是事后的事情，也同样高于绩效管理的全过程之中，通过绩效的改进为下期计划绩效提供决策依据参考****医院绩效管理的外部环境，是独立于医院客观存在的，是医院所不能控制和改变的，