人力资源效力管理提升战略计划与目标.pptx

人力资源效力管理提升战略计划与目标

什么企业核心竞争力？普遍认知：人才成功企业：人才的有效管理。即让人才充分发挥效力，最大化取得人力资本效益。绝大多数企业都没有把人力当资本管理，所以认知上出现问题！认知误区：误区一：人力是资源，没有当资本。没有资本的概念，就没有成本和收益要求。误区二：只要招聘到好的人才资源，企业效益就会提升。没有测量和管理，就不能充分发挥效益。误区三：人力资源管理是人力资源部门的事。部门管理，主要就是人力资源管理，否则效力低下。

人力资源与资本效益盘点人力资源，也是人力资本。人力资本流动性比财务资本的流动性更加重要，但往往疏于管理、核算和控制：第一环节：人才招聘方法不当是最大的资本浪费全球经验证明：招聘存在珠穆朗玛顶，无论多么高明和认真，招聘始终会看走眼。GE（全球公认最高水平）：80%准确率。华为、阿里、腾讯等知名企业：65-70%准确率。中国中小企业：40%-50%。因此，必须提高招聘水平，且要试用评估后裁掉至少20-30%。

人力资源与资本效益盘点第二环节：使用期管理不当是极大的浪费通常每年必须对人才进行科学盘点，对不同情况给予优化、转岗和晋升，并及时给予培训和教育管理，否则将导致两方面问题：问题1：负资产不能及时转换为正资产。例如：营销口1-2年不能由学员转为作战员；技术口1-3年不能由赏转正为作战员。负资产必须裁员！问题2：6年及以上员工不及时盘点，正资产将变为负资产。统计规律：1/3部分高歌猛进，1/3中中溜保持，1/3老化不前。最后1/3必须转岗。

人力资源与资本效益盘点第三环节：核心人才不培养是极大的隐患通常核心人才会在3-6年间培养出现，如果没有科学的评估和计划性培养，核心人才会流失，管理缺乏梯队和教练：问题1：通常3-6年不能被晋升提拔，好的人才会流失！问题2：没有核心人才晋升，就失去一位好员工和好教练！问题3：企业会损失高附加值正资产。

提升人力资本效益的ROI操作范式成功企业范式：5个人的活让4个人干，让4个人拿5个人的钱。成功原因：通常用人部门管理者和普通员工，都看不见人力资本的全部成本：（1）最可见部分：工资+福利+奖金——普通员工、部门管理者可见（2）中可见部分：培训+教育——部门管理者可见（3）低可见部分：管理成本——高层可见不同层级，对人力资本的认知不同，浪费主要就发生在部门管理者。浪费造成：在用人部门，因为他们不关心不可见成本，但希望员工收益高。

提升人力资本效益的ROI操作范式操作方法：年度进行人力资本盘点，进行强制性执行下列操作：（1）淘汰：负资产员工（2）晋升：晋职、晋升优秀员工（3）预算：核定人数，让用人部门管理负责操作让4个人的干5个人的活，让4个人拿5个人的钱。操作模式：HR出台政策和预算指标，用人部门掌握技能并负责执行。实现多赢：公司投入可控，部门管理增效，员工收入增涨。避免行为：全员工资普涨或集体性晋职！

选人、用人和培养的方法改进选人：要准确（无论内部或外部）选错：事与愿为（就意味着浪费，代价太高）选对：事半功倍（就意味着节约，增长效益）用人：要快速培训：要计划性执行（没有技能，不能胜任，就是浪费）教育：要计划性执行（没有认同，不能持久，就是负产）激励：要有效正向：要有好的价值导向，愿意拼命付出，120%敬业努力负向：要有好的界限导向，防止失误和试探人性负面

选人、用人和培养的方法改进选人：改进招聘方法，提高选人准确率绝大多数管理者，对选人都十分自信。但我们要盘点选择正确率是多少？要建立什么样的选人标准和方法？人才人裁要吗？要吗？岗位能力素质企业核心价值观成败的关键在哪里?1.是岗位能力素质是否准确清楚的界定，并被用人部门招聘者充分理解？是否有岗位职责说明书？是否有岗位能力素质库？2.核心价值观到底是什么？并被用人部门招聘者高度认同？我们有两条：以客户为中心——真正的利他思想以奋斗者为本——不断进取，始终认为做得不够好，发自内心的不断奋斗

选人、用人和培养的方法改进选人：要尽快掌握并使用STAR招聘工具STARSituation——情景Task——任务Action——怎样行动Result——结果按四要素来设置问题，以便通过应聘者对过去行为的完整的描述，来帮助我们全面了解应聘者的是否具备素质要求或专业能力水平避免错误的