管理学：组织部门化.pdf

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组织部门化

一个组织就是一个复杂的运作系统，它的有效运行离不开高效的

管理，而合理的部门划分及有效管理才能形成高效的管理。简而言之，

组织部门化就是确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工

明确、职责清楚，从而有效的实现组织目标。

要想有效合理地集合组织资源、安排好组织的全部业务活动，必

须提供一些根本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作

性。这些根本原则主要有以下几点：第一，因事设职和因人设职相结

合。为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的

部门和岗位，确保部门和岗位，确保人人有事做〞。另外组织中的每一项活动终归要

由由人人去完去完成，组织部门设成，组织部门设计计就必须就必须考虑考虑人人员员的配的配置情况置情况，使，使得得事事

有人做〞；第二，分工与协作相结合的原则。亚当斯密的分工理论认

为分工是提高生产力的重要因素。分工就是提高管理的专业化程度和

工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及

各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的

工作以及完成工作的手段、式和法。协作就是指明确部门与部门之间

以及部门部的协调与配合。只有二者结合才能提高办事效率；第三，

精简高效的部门设计原则。组织的冗余不仅浪费了人力、物力，更影

响了办事的效率。

根据不同的划分标准，组织可以形成不同的组织形式。

一、职能部门化

职能部门化就是把一样或相似的活动归并在一起，作为一个管理

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单位进展分类管理。这是一种传统而根本的组织构造形式：

总经理

人事部总经理办公室

法律事务部

财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理

特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构，并在

业务围分工协作，组织任务集中明确，上行下达。

优点：①能够突出业务活动的重点，确保权威性；②符合活动专

业化的分工要求。③部门主管易于规划和控制。

缺点：①资源过于集中不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需

求组织分工，也不利于满足目标顾客的需求；②资源过于集中这种做

法会助长部门主义风气；③职权过于集中，不利于高级管理人员培养

和提高，也不利于和提高，也不利于多面手〞式人才成长。

适用围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖

程度较低，组织的目标依附于部效率和专业特长，规模是中小型的组

织适用于这种构造的。

二、产品或效劳部门化

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围绕产品或效劳大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。

应用产品部门化需对特定的产品系列或效劳类型有专门的需求适应，

通常适用于大型的和多角化经营的企业。

优点：①有助于促进不同产品和效劳工程间的合理竞争；②有助

于比较不同部门对企业的奉献③有助于决策部门加强对企业产品与

效劳的指导和调整；④有助于培养效劳的指导和调整；④有助于培养多面手〞。

缺点：①企业需要更多的缺点：①企业需要更多的多面手〞式的人才去管理各个产品部

门；②各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必影响到企业总

目标的实现；③部门中*些职能管理机构的重整会导致管理费用的增

加。

三、地域部门化

为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门

的管理部门即为地域部门化。不同的文化环境造就出不同的劳动价值

观，企业根据地域的不同设置管理部门，为的是更好地针对各地的特

殊环境条件组织业务活动的开展。多国际性大公司通常采用这种组织

形式。

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