人力资源管理体系理念及操作培训.pptVIP

构建有效团队倾听与沟通认可并奖励业绩给予指导建议不断提出反馈员工发展设定富于挑战但可达到的目标提供及时精确信息控制质量问题解决指挥与教练监理协调员生产者影响高层决策争取资源实现团队目标资源的合理利用实现经营目标满足客户的需要管理者在绩效管理过程中的多重角色精品资料网绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标确认绩效管理程序精品资料网计划——核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤是被考核组织或人员的直接主管的管理职责明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认绩效管理程序_计划精品资料网任务执行监控与指导任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导——管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。绩效管理程序_实施精品资料网在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现——针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议。绩效评估绩效面谈绩效审定依据计划任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写绩效评估表；绩效管理程序_考核精品资料网绩效管理过程中容易出现的主要问题忽视工作计划制定环节，把绩效管理简单等同于对员工的绩效评价不掌握工作计划制定方法不按照规定程序操作，把工作计划变成了工作记录员工的月度工作计划与组织绩效的联系不明确工作计划制定过程中管理者缺乏必要的引导工作目标的描述不明确，没有确定工作产出/衡量标准，或描述不清工作任务权重的确定缺乏严肃认真的考虑工作计划制定阶段认知阶段从心态上抵触绩效管理－－无谓的浪费时间－－把自己陷在平衡员工利益的陷阱中－－可能会暴露自己在管理工作中的问题简单的把绩效管理等同于为了发绩效工资而给员工打分把绩效管理简单的看成一个挑下属毛病的过程精品资料网考核者为考核而考核，缺乏对员工在工作过程中的辅导和支持没有及时将工作计划的调整记录在《工作计划和考核表》中在绩效管理过程中倾向于责备员工，而不是努力帮助下属完成工作任务绩效实施与辅导阶段考核评价没有记录做依据，评价主观性强，随意性强存在故意用绩效考核讨好员工的行为存在绩效评价轮流坐庄的情况考核过程中由于惯性作作用形成评估差异，导致正态分布难以实现绩效考核评价、审定权限不清晰不认真对待考核工作，存在一人填写多份评价表等故意糊弄的行为不按照规定做绩效反馈绩效考核与反馈阶段绩效管理过程中容易出现的主要问题精品资料网设立目标技巧员工目标部门目标公司整体目标绩效管理绩效管理是一个通过有效的绩效反馈、辅导和评估，引导和敦促员工达到个人绩效目标，从而实现组织目标的过程目标设定绩效目标的设定是一个引导员工关注组织目标，将企业的经营压力层层下传的过程精品资料网设立目标技巧_目标的来源公司总体目标及部门目标，围绕本部门工作职责中最重要的方面公司核心能力模式个人专业发展需求经理、主管所提供的意见公司内外部客户的需求相关部门的反馈员工的提案和建议等精品资料网绩效目标在2001年11月15日之前将超过60天的应收帐款数目减少到40%。跟踪方法为：每季度平均减少20%。应负责任收集和整理市场信息,拜访客户,和客户建立良好的关系设立目标技巧_职责与目标目标和职责的区别职责——是描述一个职位对组织有什么样的贡献或产出。职责无时间限制,永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。目标——是在一定条件下，一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性绩效目标和应负责任举例精品资料网3.2.1员工对薪酬水平要求的五个层次如何做好薪酬管理工作满足低的需求，产生高的需求；高的需求达到，低需求不消失，多种需求并存员工通过与他人获得工资的对比来评价自己的工资；且他们的工作态度和工作行为都会