HR应具备的14项组织能力.pdfVIP

HR应具备的14项组织能力

人力资源转型应该有两种类型的结果：一种是“符合利益相关者的期望”;

第二是提高组织能力。他认为，人力资源转型应该改变企业的基本特征，文化或

企业形象，并称这种人力资源转型的成就是组织能力的定义和创造。DavidUrich

教授介绍了跟踪“组织能力”的14个指标的内容。组织能力代表企业了解什么，

擅长什么，以及如何构建行为模式以提供价值。投资者关注的大多数无形资产都

是由组织能力来定义的。组织能力还决定了客户关心的企业品牌以及塑造员工行

为的企业文化。可以并且应该通过测量和跟踪来监控组织能力。DavidUrich教

授认为，14个组织能力指标是：人才，速度，共同思维，问责制，协作，学习，

领导力，客户连通性，创新，战略调整，精简，社会责任，风险，效率

一、人才

人才安全不仅意味着“人才是我们最重要的资产”和“战略跟随人才”，还

意味着为顶尖人才投入时间和资源。员工必须具备公司的能力和认可。有能力的

员工有能力满足当前和未来的业务需求。同意公司的人通常会使用这些能力，并

且相信他们会一直这样做。领导者可以评估他们的组织在吸引和留住顶尖人才方

面的表现，并评估这些人员如何尽最大努力获得最佳绩效。可以通过以下方式跟

踪员工能力：评估具有当前和未来工作所需技能的员工比例，将当前员工状态与

竞争对手进行比较，并衡量员工生产率指标，这些指标是投资于员工的单位产出。

一家公司将跟踪猎头公司所针对的员工数量，这是一件好事，因为它代表着一家

拥有高延迟人才的公司。另一家公司邀请投资者访问，他们可以向任何员工询问

与公司战略，产品和财务状况相关的任何问题。这种商业熟悉度测试给投资者留

下了深刻印象，他们可以先判断员工的能力。

二、速度

获胜的速度可以使公司从平庸转变为快速敏捷。“速度”意味着组织可以快

速识别和进入新市场，快速开发和交付新产品和服务，快速与新员工建立合作伙

伴关系，并快速实施新的业务流程。领导者可通过以下方式在组织中构建此功能：

集中精力快速，严谨地制定决策，在组织内部实施变革流程，消除变革障碍，消

除限制变革的其他因素。从构思到实际销售的时间长度，从试制到正式推出新产

品的时间长度，从客户数据收集开始到调查结束的时间长度，产品从出厂到销售

终端的时间长度，生产量小批量生产大规模生产所需的时间，管理层从提案提案

变为实施所需的时间，等等。库存周转率的增加意味着有形资产的利用效率得到

提高。同样，通过加快“速度”来节省时间，这不仅意味着企业可以在劳动生产

率方面节省成本，而且还表明企业在竞争中闪烁。机会的热情和反应能力得到了

提高。

三、共同的思维模式

建立共同的心态或企业品牌标识是一项至关重要的能力。在我们看来，共同

的思维方式代表了企业形象的一致性，即企业的外部形象（品牌，声誉）与企业

内部的文化是一致的。这种“企业形象的一致性”来自员工对公司如何从单一产

品品牌发展为企业品牌的历史的理解。例如，在酒店业，万豪国际集团的名称可

以增加价值，因为它让乘客对酒店提供的服务质量充满信心;GE拥有多元化的产

品线和服务，但GE在全球范围内都在强调“开创未来的梦想”。领导者能够以

“公司未来的最知名客户”的方式识别和塑造他们的共同心态或公司品牌，使管

理层能够讨论并形成共识。达成共识后，领导者可以采取一系列行动，让员工和

客户真正了解这种身份。

四、问责制

一些公司已经形成了问责制的传统。这些公司员工认为，未实现的目标是不

可接受的结果。如果您的员工认识到他们必须实现预定义的绩效目标，那么绩效

问责制已成为您的组织能力。当战略转化为可衡量的绩效标准并且员工的回报与

这些可衡量的绩效标准相关时，就会产生问责制。事实上，只要澄清员工回报，

绩效评估和业务战略之间的关系，自然会使用问责制。这也意味着在领导者审查

员工绩效评估表之前，关于“员工想要实现的目标”和“员工需要采取什么行动

来完成战略”的问题应该已经很明确了。。奖励，无论是物质形式还是非物质形

式，都可以强化战略并为员工提供清晰，明确和具体的绩效反馈。在查看绩效评

估表时，您应该能够看到其背后的业务战略。评估表中的指标能否反映出该战

略？每年有多少百分比的员工参与评估并获得反馈？他们的薪酬将根据员工绩

效计算多少？

五、协同

整体应该大于零部的简单加总。对于某些组织而言，如果他们的分支机构在

运营和法律层