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薪等薪幅制薪资模式在钢铁行业的运用

薪资体系作为人力资源管理核心内容，越来越体现企业的战略意图，也是保持企业核心竞争力的主要途径之一。因此，薪资体系设计倍受企业管理者及人力资源研究领域的高度重视。中国改革开放三十多年来，在市场经济飞速发展的同时，人力资源领域的理论和实践也得到了长足的进步，中国在世界市场上的地位日益提高，更为人力资源管理领域全面与世界接轨提供了契机。

钢铁行业属于资金、技术、人员都非常密集的行业，在人力资源管理方面与其他行业有着较大区别，主要表现在生产流程长且复杂，岗位多技术含量高，管理专业性强，所以人力资源管理相对复杂。近几年来，人力资源管理界一直致力于建立企业实际运作的薪资体系，期望现代理论与成果在钢铁企业得到突破性的应用，解决长期以来钢铁企业薪资管理所面临的难题。

长期以来，钢铁行业薪资体系主要以岗效工资为主，在此基础上国内学者发展并应用了薪点制的模式。薪点制工资包括基础薪点、职务薪点、岗位薪点、绩效薪点等项目，其模式为：工资标准=薪点数×点值。薪点制的最大特点是融入了保障与风险机制。随着企业的快速发展，薪点制的薪资模式也暴露出许多问题，比如严重阻碍了企业的人才培养、激励等企业人力资源管理活动，具体体现在如下几个方面：

1、薪点制忽视外部均衡性和不同的市场定位导致企业内部岗位间的差异，仅仅依靠岗位测评分数作为岗位工资标准，是片面，国际上几乎没有类似的“薪点制”设计方法；

2、同岗位激励作用不显著。按照岗位对应等级进行定薪，造成同岗同级同等的现象，不利于激励同岗位表现好、有发展潜力的员工；

3、不利于人工成本控制。目前实行的薪点制岗位工资模式在员工薪资发展中不利于人工成本的控制，灵活性较差；

4、不利于员工的培养历练。随着企业的快速发展，需要培养大量的专业人才，薪点制不能给予匹配其能力的薪资。

5、不利于岗位对应的薪级规划：薪点制岗位工资模式中岗位均对应一个固定级中的一个等，如果岗位对应的级中的等较高（如四等、五等），则调薪的过程中一次调薪就可能冲破岗位对应的级。

针对薪点制薪资模式过于关注岗位，对个人绩效关注较少和不能灵活进行薪资调整的问题，人力资源界现在又出现了宽带薪资模式。所谓宽带薪资设计，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别。该薪资体系主要突出了业绩与技能的特性,降低了岗位的差别。但是在钢铁企业，这种薪资模式又会暴露出以下问题：

1、宽带的薪资模式更注重个人绩效因素，忽视了职位发展在个人薪资发展中的作用，对于钢铁企业岗位多、流程复杂并且岗位间差别大的现实，该模式不能反映岗位的差别，容易陷入职位提升与个人绩效提升的矛盾中。

2、强调个人绩效的宽带薪资，在个体绩效得到强化的同时面临损害组织内部协同和团队绩效的风险。在强调团队绩效的钢铁企业中，这种薪资设计难于广泛应用。

3，人力成本增加与工作责任不能匹配的矛盾。采用传统薪资的企业里，总是把一个优秀的低层员工提升到一个无法胜任的工作职位，让其成为一个平庸的领导者；而宽带薪资情况下，中国人固有的人情世态观，同样会把一个员工的工资提升到带宽的尽头。

针对前两种薪资模式表现出来的优势和劣势，人力资源管理界近年来研究出薪幅（薪等薪幅）制的薪资模式，该模式首先须进行岗位评价，根据评价的结果，得到各岗位的评价点数或排列顺序，再决定各点数之换算率、薪等数目、薪资全距、以及薪等重叠幅等。该模式吸取了前两种薪资模式的优点，同时摈弃了前两种薪资模式的缺点，并在一些钢铁公司经过多年的实践检验，证明是符合钢铁企业的实际并适应企业发展需要的。

目前，该模式已经相对发展成熟。在实际运用中体现出诸多适应钢铁企业的特点，主要表现在以下几个方面：

1、支持扁平化的组织结构运行：该薪资结构打破了传统薪资结构所维护和强化的严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。扁平化的组织结构，比照传统的组织设置，减少了大量的主管岗位，晋升主管变得“渺茫”。有利于提升专业技能，保留优秀的人才，从待遇上保证了“量才适用”的理念。

2、更重视个人成长：在该薪资模式下，在同一个岗位上，企业为员工所提供的薪资变动范围更大。同时辅以未满等调薪的办法，根据员工历练过程中的能力提升程度进行调薪晋等，待能力与业绩达到岗位要求后，纳入岗位对应薪等薪幅。

3、有利于岗位的轮换：该薪资模式减少了薪资等级，将过去处于不同薪资等级之中的大量职位纳入到同一薪资等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会处在同一个薪幅当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。

4、密切配合劳动力市场上的供求变化：该薪资模式是以市场薪资调查以及企业的薪资定位为基础的，因此，将会使企业更能把握其在市场上