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医院后勤成本控制

医院后勤管理具有与市场经济条件相适应的经济性。高质量、高效率的后勤管理能助力医疗工作质量的提高，为医院创造效益。在新医改形势下，公立医院必须重视后勤成本和预算管理，通过有效的手段、科学的管理来降低运行成本、节约开支，为临床和患者提供优质高效的医疗服务。

一、医院后勤成本控制

1.成本控制的目的

合理改善医院的经营管理工作，增强医院成本信息的准确性；通过成本控制不断降低成本费用，不但是提高医院管理水平，也是构建和谐医患关系的迫切需要；同时健全成本控制考评制度，将水、电、气消耗及材料费、维修费等后勤成本费用纳入医院绩效考核体系，有助于建立有效的激励约束机制。

2.成本控制的方法

标准成本法：制定成本标准或计划，比较实际成本与标准成本的差异，分析产生差异的原因并予以纠正。这种方法既有成本计划、核算，也有成本分析和控制，如维修灯具的成本按照其所花费人工和所耗材料计算。

定额成本法：制定合理的消耗定额，比较实际成本与定额成本的差异，分析产生差异的原因并予以纠正。这种方法能及时反映各核算单元执行成本的差异，如对医院能源消耗及办公用品消耗可制定定额加以控制。

3.医院成本控制的具体措施

预算约束控制：医院应当以科室成本核算为基础，实施全面预算管理，做好运营成本分析和预测，将全部成本纳入管理范围，对各项经济活动进行统筹安排和全面控制。

可行性论证控制：医院重大开支须按照“三重一大”议事规则经过充分的可行性论证，避免决策的主观性和盲目性，如医院每年的保障性大型设备购置、更新，一定金额标准以上的改造项目。

财务审批控制：医院应当建立健全成本费用审核制度，加强内部控制，纠正、限制不必要成本费用的支出。

执行过程控制：医院应当加强经济活动的内部审计监督，落实招标采购制度，对成本控制关键点进行检查、评价，不断改进成本管理工作，提高管理水平。

优化资源配置：医院应当结合成本效益分析，提高资源使用效率，减少材料、办公用品等资源浪费，节约成本，增强医院竞争力。

二、后勤降本节支举措

1、降低能源类支出

医院是高能耗单位，具有以下用能特点：人流量大、用能需求集中，单位面积能耗水平高；24小时运转，用能时间长；医疗环境及医疗设备等用能要求高；用能设备存在因设计偏大导致的运行效率低、能耗高等情况；面积大、建筑数量众多、用能管线长，能耗损失较大。

针对以上特点，要做好医院的节能，必须从医院建筑的全生命周期抓起，运用“四节一环保(节地、节能、节水、节材、保护环境)”目标和策略，构建节能管理体系并明确职责，建立智能化能耗管理平台，认真做好能源计量及统计分析。实施切实可行的技术改造措施，不断引进新技术、新方法、新产品，有条件的采用合同能源管理方式，实行专业化的服务与管理，有效推进医院能源管理水平的不断提高。

同时要加大节能宣传，培养全体员工(包括各外包服务单位员工)的节能意识，贯彻绿色发展理念，日常加强用能巡查，向广大患者和家属宣传、督促随手关灯、关窗，减少无谓的浪费。

2、控制维修材料和办公经费支出

医院后勤成本中维修材料和办公经费支出占有一定份额，为有效控制其支出可以采用定额管理工具。

后勤维修材料或物资的定额制定一般根据医院材料、物资供应的现状和实际，可采用经验统计结合分析来对全院所有科室的消耗确定定额，定额确定后要抓好落实，有的还可以将消耗定额指标落实到班组、个人，同时建立相应的责任管理制度、考核评比奖惩制度、监督检查制度、报废制度等。

办公经费支出定额的制定既要考虑现有支出的实际水平，满足科室的工作需要，同时又要避免浪费，鼓励科室厉行节约，所以可采用“总量控制、细化分解、适时调整”的方针进行。如印刷费定额对临床科室可根据床位数、门急诊人次来确定，对机关后勤部门可根据职工人数来确定。

3、积极推进社会化改革

医院剥离非医疗业务是社会分工的必然结果，也是新形势下医院管理深化之举。社会化改革改变了传统医院自办所有科室、部门的旧观念、旧模式，其中最常见的形式是后勤服务社会化。

2000年，国务院办公厅《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》中提出：“实行医院后勤服务社会化，凡社会能有效提供的后勤保障，都应逐步交由社会去办，也可通过医院联合，组建社会化的后勤服务集团。”

2002年，原卫生部《关于医疗卫生机构后勤服务社会化改革的指导意见》中提出：“根据医疗卫生机构后勤工作的特点，通过组建后勤服务实体或集团，引入竞争机制、激励机制和制约机制，实现减员增效，降低成本，提高质量和效率。在今后三年内，实现后勤服务由单位各自为政、‘小而全’向专业化、集约化、市场化的模式转变；医疗卫生机构由办后勤服务向购买后勤服务转变。逐步形成优质、高效、安全、低耗、快捷、方便的新型医疗卫生机构后勤保障体系。”

2009年，国务院办公厅《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》中提出