全面预算管理体系(子版).pptVIP

WWW.FOTILE.COMWWW.FOTILE.COM*全面预算管理体系2010年10月*结合企业发展阶段、深入理解预算的本质313233有效进行预算目标的跟踪、回顾及预警34全面预算管理目标的确定/分解/下达预算编制的具体方法及流程构建全面预算管理考核体系35导入全面预算管理，动态改善企业经营结果3620012004200620072009老板签字预算没有书面批准的预算,所有开支找老总签字,由老总决定是否开支；利润预算以利润为目标,对收入、成本、费用进行预测；全面预算管理(含分支机构预算延伸到所有销售分公司（子公司），全员预算；财务部预算编预算是财务部的工作,不是业务部门的事；注重成本控制，资源配置由财务根据往年数据进行分配；有限预算管理(总部)预算扩展到损溢预算、现金流预算、技改（资本）预算；预算由业务部门编制、财务协调；全面预算管理财务部预算老板签字预算是企业管理的三大工具之一财务审批权下放，实现人人都有一本账，人从都会算账由财务部主导设计预算制度、流程、表格，由资深财务人员根据往年数据对预算年度的资源进行分配原始的预算管理模式，老板心中有谱，财务费用的支付依据公司老板的签字，权力统一，决策集中.老板签字预算：*企业资源要求老板的权威可以履盖到每一业务领域、每一位员工;老板充分发挥其经验价值.没有量化的标准，所有的开支由老板一支笔决定，员工需要研究老板的心情，老板也是内部公关对象之一；老板审批时看到的都是零散的数据，难以对每一笔审批对整体经营结果作出预判；员工的创造力受到压制;决定权上交,责任也上交,老板成了企业唯一承担责任的主体;老板需要非常旺盛的精力,每天需要工作18小时以上,24小时手机开机,永不生病;优势劣势财务部门预算：*优势成本意识得到最大程度的宣灌;财务因建立了预算标准,对业务部门的费用开支有一定的制约;劣势,缺乏谁花钱谁编制预算的理念,无视市场环境对预算的约束;因预算由财务编制,与业务部门茅盾大,也经常成为业务部门业绩不能达标的借口;以历史数据预测未来,预算是设计出来的,容易重视短期效益，缺乏长远规划;老板经常与财务唱”对头戏”,业务部门知道会在财务碰壁,所以经常先找老板签字,倒逼财务执行.企业资源要求财务部一般需要有家族背景,有绝对权威;财务与老板有较好的沟通,无信任危机,财务工作得到绝对支持在企业规模较小的情况,老板签字预算、财务部门预算能发挥其积极作用，但随着业务的增加、组织的复杂，必须要通过全面预算对企业的财务收、支情况进行管理，确保企业年度目标的实现。明确目标计划功能－战略目标的分解和具体化，数字化；评价业绩控制经营协调部门配置资源评价业绩和激励功能－通过实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；控制经营行为功能－通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；沟通与协调功能－明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；分配资源功能－合理安排资金，做到收支平衡年度目标全面预算管理体系全员绩效考核体系目标计划管理体系行政组织结构（人）+资金（财）+资产（物）预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的业务模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控讨论：全面预算管理成功的标志是什么？此处省略幻灯片52张PPt结合企业发展阶段、深入理解预算的本质313233有效进行预算目标的跟踪、回顾及预警34全面预算管理目标的确定/分解/下达预算编制的具体方法及流程构建全面预算管理考核体系35导入全面预算管理，动态改善企业经营结果36第一年：打基础第二年：初步实施第三年：见成效夯实企业的财务基础工作，打造良好的核算基础，实现财务管理信息化；对各部门最底层的数据进行准确计量；固定表格式进行一年的基础资料整理，按预算的要求能够及时、准确出具决算报告（财务管理报告）；初步具备预算条件了实施预算工作，边实施边调整，调的是细枝末节，坚持对总预算不动摇财务总监扮演好“布道者”的角度，广泛培训、广泛宣传，在公司上、下形成预算管理的意识及氛围；经过前两年的摸爬滚打，预算工作基本可以见成效，但仍应不断总结，持续改进；应对业务发展，调整预算内核，预算管理