360度和平衡计分卡两种绩效方法的区别.pdfVIP

以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。——《管子》

1、平衡计分卡。平衡计分卡(BalanceScoreCard，BSC)是由哈

佛大学的罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团创始人戴维·诺顿对在

绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后发明

的一种绩效管理方法，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。平衡

计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效度量。从财务、顾

客、内部业务流程以及员工学习与成长四个维度确立绩效评价体系。

2、360度考核。360度考核是在20世纪八十年代由美国人Edwar

dsEwen等学者在不断研究中发展而成的。它是一种多角度进行的

比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。它由被

考核者的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合

而成。作为一种新的业绩改进方法，360度考核得到了广泛的应用。

二者的区别与联系

1、平衡计分卡体系涵盖了绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核

评价以及企业战略目标构建和执行的各个流程。

平衡记分卡在理论上是革命性的，是因为它改变了绩效管理的价

值取向，一方面是从单纯追求股东利益最大化，开始过渡到兼顾其他

利益相关者的利益；另一方面是从单纯追求财务指标，转向追求企业

多项指标的均衡发展。他作为一种绩效评价手段，能更好地用量化指

标来考查公司财务，客户，我们正在做什么，以及未来的发展思想。

实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：首先克服财务评估方法

的短期行为；其次使整个组织行动一致，服务于战略目标；再者能有

效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；还有有助于各

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级员工对组织目标和战略的沟通和理解；同时利于组织和员工的学习

成长和核心能力的培养；再者实现组织长远发展；还能通过实施BSC，

提高组织整体管理水平。但平衡记分卡在现实应用中也存在着不足：

首先在实施平衡记分卡过程中，关键指标的确定以及对于这些指标的

目标值的设定在操作上难度很大；其次BSC的四个指标的平衡性；再

者BSC无法有效地体现“股东财富最大化”这个诸多企业及股东追求

的共同目标。另外，平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动

企业进步的作用：它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运

用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。它并非

是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你

如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。同时这种做法很难

看出中间环节的作用，有时单纯以定量方式来恒量绩效不见得能详细

地找出之所以成就或之所以失败的原因。

平衡记分卡是以战略管理为导向的。对国内相当多的企业而言，

目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入平

衡记分卡也会因为组织战略的频繁变化导致平衡记分卡的名存实亡。

平衡记分卡崇尚的是良好的参与气氛和便捷的沟通管道，否则平衡记

分卡所倚重的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很

难被识别出来，更别说在企业内部进行广泛沟通。平衡记分卡是一个

战略管理和执行的工具，这意味着企业在引入平衡记分卡时必须结合

现状，如果企业目前的压力在于获取短期目标如扩大市场份额、迅速

降低成本等等，则这样的企业其实并不适合引入平衡记分卡。

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2、360度反馈评价涵盖了绩效反馈面谈、绩效目标提升的各个流程。

360度考核可以说，这是一种近乎完美的绩效考