人力资源三支柱该如何突破现.pdf

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⼈⼒资源三⽀柱该如何突破现

在探索HR三⽀柱的过程中，中国企业⾯临不少挑战，论是领先企业的前瞻思考，还是后来者的积极推⾏，都很难真正

建⽴起系统性的HR三⽀柱模式。这些困境和挑战也带来了更进⼀步的思考：基于中国的实际情况，未来HR三⽀柱可能会实现

怎样的升级与重构?

⼀⼀、、HR三三⽀⽀柱柱实实践践过过程程中中的的困困境境

HR三⽀柱在实践中的困境，主要来⾃战略、组织、⼈才和HR三⽀柱本⾝等⼏个⽅⾯。

中国企业实施HR三⽀柱仍然是机会导向⼤过战略导向

有战略不等于战略导向，很多企业在实施HR三⽀柱时仍然是机会导向[1]。战略导向与机会导向的区别是，机会导向能意

识到战略的重要性，并在某种程度上出现了“战略热”。战略导向是有战略意识，还具有做出正确战略决策的战略思维，和战略

落地实施所匹配的组织结构与⼈才素质。因此，要在缺乏战略导向的企业中推⾏和实践HR三⽀柱，虽然能有⼀时风⽓，但难

以接地⽣根。

彭剑锋教授认为，在很多已经实施、部分实施和将要实施HR三⽀柱的企业中，⼈⼒资源部门普遍追求⼈⼒资源管理领域

的热点，盲⽬追捧HR三⽀柱变⾰，这是⼀种项⽬导向的投机思维。战略导向的HR三⽀柱实施是从组织的战略核⼼业务和核⼼

竞争⼒出发，思考组织架构、组织⼈才与产品战略的匹配性，找到理想与现实的鸿沟。⼈⼒资源战略就是在这个匹配的过程中

形成的。有了⼈⼒资源战略，⼈⼒资源部再从⼈⼒资源架构、HR⼈才与⼈⼒资源战略的匹配性考量，看实施HR三⽀柱的价

值。如果有必要实施HR三⽀柱，再选择实施哪种模式的HR三⽀柱，如增长导向的HR三⽀柱、成本导向的HR三⽀柱。这样可

以确保⼈⼒资源管理始终在为业务战略、组织架构和⼈才核⼼能⼒的培育上花精⼒、下功夫。

中国企业组织架构仍以直线职能型为主

互联⽹的快速发展，为全球经济注⼊活⼒的同时，也给组织变⾰带来了巨⼤的推动⼒。中国企业⽬前⼤多数组织的结构还

是传统的直线职能型组织架构。这种组织架构的特点是以职能进⾏分⼯，业务流程很清晰，但是层级过多，官本位思想严重，

不是以客户为导向，不能及时对市场的快速变化做出反应。

知识经济时代可以看到越来越多流程森严，程序井然、按部就班的公司正在失去快速反应能⼒;那些组织扁平、灵活机

动、放⼿⼈才各⾃为战的公司却可能冲出混沌，乱中取胜。HR三⽀柱的核⼼是：上要对接战略，下要贴近业务，能够应对市

场的迅速变化，所以要求组织平台化，业务流程、组织架构扁平化。新的时代，新的模式，需要企业进⾏组织变⾰，从职能制

组织⾛向有机性组织，原来费尽⼼思建⽴起来的组织结构和流程体系需要解构甚⾄甩开，否则难以适应当前的⼈才争夺、市场

变化。

⼈⼒资源部的内功⼼法仍需修炼，⾼度、深度与宽度并重的HR⼈才量级亟待提升

⼈与组织关系的颠覆性重构对当前组织的⼈⼒资源管理都带来了前所未有的挑战。作为⼈⼒资源管理体系设计和实施的组

织者和监控者，⼈⼒资源部的运⾏质量关系到整个企业的⼈⼒资源管理⽔平。HR三⽀柱的新模式也对⼈⼒资源部提出了许多

新的要求，上要紧跟战略，下要贴紧业务，⽀柱间既要明确分⼯⼜要相互协同，组织内部HR的价值创造要依托于⼈⼒资源管

理的跨界组合。这些新的要求疑是对中国企业⼈⼒资源管理内功的⼀⼤考验。⽬前中国绝⼤多数企业的⼈⼒资源部的战略层

次、视野不够⾼，⼈⼒资源在组织中的量级规模不够⼤，⼈⼒资源管理者的能⼒也还不够跨界。这些问题也使HR三⽀柱模式

在推⾏时，三个HR⽀柱难以达到预期效果。

当新的组织结构和新的经营管理模式出现、⼈与组织关系实现重构，⼈⼒资源管理需要建⽴起新的思维体系和能⼒体系。

⼈⼒资源部门要考虑如何适应企业战略的需求、业务发展的诉求、⼈才竞争的要求，去研究和设计企业战略业务发展所需的⼈

⼒资源产品与服务、满⾜企业与员⼯的需求、为企业提⾼效能做出贡献。这些能让⼈⼒资源部真正实现从较低层次升华为战略

管理的层次。

HR三⽀柱模式⾃⾝问题

战略、组织、⼈才是HR三⽀柱成功的必要条件，然⽽组织要想真正赢在HR三⽀柱，还需要思考HR三⽀柱模式⾃⾝的问

题。

三个HR⽀柱未达预期

HR三⽀柱模式⾄今已有10年，HR三⽀柱在众多跨国经营、矩阵式管理的⼤企业得到长⾜的发展，这个过程中，三个HR

⽀柱都有最优实践产⽣，然⽽三个HR⽀柱也出现了明显的两极分化现象，在更⼴泛的实践中，HR三⽀柱的⾓⾊是难以达到理

论预期的。

第⼀，COE在企业中“上不来，下不去”

COE在如下⽅⾯未达预期，⾸先，COE作为专家的⾼度“上不来”。