人力资源管理案例第二篇.pptVIP

适用大型企业和历史久远的传统企业。这类企业或发展思路非常稳定，或技术更新比较缓慢，每个岗位和人员编制也相对确定，因而可根据企业人力资源现状来推测未来人力资源状况。有设备定员法、岗位定员法、效率定员法和比例定员法等几种方式。定员预测1计算机预测法这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟预测，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织备择。28.数学模型法

它是一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量及其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化来推知人力资源需求量的变化的一种预测方法。在人力资源需求数量的数学预测中主要采用的预测模型是回归模型预测法。回归模型预测建立的一般程序：1)确定影响预测数值(人力资源需求量)的最主要要素作为自变量。

2)收集反映自变量变动的数值。

3)建立自变量与预测变量之间的回归方程。

4)利用回归方程及自变量未来变动的趋势对人力资源需求的数量进行预测。举例:试求当产量为35时，需要的工人数是多少首先要计算相关系数：**2|0.3|r无相关3|0.3|r|0.5|低度相关11r15|0.8|r高度相关4|0.5|r|0.8|显著相关然后求方程式01有关和x、y的数据计算见上表右：02∵03∴y=14.364+0.756x04由此预测出未来当产量为35时的人员数量05为14.636+0.756×35=41.1人，需42人。06人力资源供给预测人力资源供给预测是指组织为实现其既定目标，对未来一段时间内可获得的人力资源状况做出预测，包括对组织内部和外部的人力资源进行预测。五、人力资源供需的平衡在企业的运营过程中，人力资源的供需失衡状态是绝对的，而人力资源的供需平衡状态则是相对的。

(一)人力缺乏调整方法

1.雇佣招聘

2.内部晋升

3.继任计划

4.技能再培训

(二)人力过剩调整方法

1.提前退休

2.自然减少

3.增加无薪假期

4.裁员表2-3人力过剩调整方法效果比较方法速度员工受伤害的程度1.裁员快高2.减薪快高3.降级快高4.工作轮换快中等5.工作分享快中等6.退休慢低7.自然减少慢低8.再培训慢低六、人力资源的流动与周转人力资源规划的一个关键因素是劳动力的老化和员工离职情况。

(一)员工离职率(二)员工新进率(三)净人力资源流动率选择企业适当的人力资源流动率，应视企业的性质、人力资源政策、业务发展、企业历史以及企业商誉等具体情况而定。一般原则为：蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些，企业高层人员的稳定周期宜长些，基层人员可短些。离去原因各有说法应聘人才集体辞职S阀门厂人力资源规划民营企业人才不适为何成通病北京市一家民营企业S阀门厂曾被评为农业部先进企业、全面质量管理达标先进单位。案例介绍：案例2：S阀门厂人力资源规划的缺失补充：案例C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时，总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%—20%左右。问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？首先，对公司的组织机构进行整理，将各个部门、各个岗位的职责确定下来，在此基础上进行定员。其次，根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来。最后，确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定，将富余人员解聘。答：第三讲人力资源规划与发展引入案例：少年和