第3章-市场竞争策略(3)ppt课件.pptxVIP

3.2企业竞争能力;潜在新参加的竞争者

（流动性的威胁）

;企业竞争能力的影响因素包括：

1.产业竞争者竞争强度（行业内竞争）

2.新入侵者的威胁

3.替代品的威胁

4.供应方的砍价能力

5.买方的砍价能力;[案例]美国西南航公司采取低价策略击败了许多对手。在进军加州的时候，西南航空公司从旧金山到洛杉矶之间的单程机票只有59美元，而其他航空公司则是186美元，其他竞争对手虽然不甘服输，但他们无法做到这样。更令人吃惊的，西南航空公司竟认为自己的竞争对手包括汽车和私人轿车。公司总经理凯勒赫这样说：“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特，尼桑，丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，我们把高速?公路搬到了飞机上。”西南航空公司对同样的航程可以降价60%，这令其他对手鞭长莫及。由此可见，价格制定是否有竞争力，是否能吸引顾客，将会直接影响商品的销售量或是服务的受欢迎程度，进而影响品牌建立的进度。;3.2.2企业核心能力

1.核心能力的概念

1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心能力”。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitiveadvantageinlong-run）和超额利润（superiorprofit）。

（1）概念：核心能力是企业为了取得竞争优势而对各类要素进行科学协调的、独特的学识和能力;【相关链接】

在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。

在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个??节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专家，工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共享信息和达成共识。;2.核心能力的作用

（1）企业需要有一种集合体来组合各类要素-核心能力

（2）核心能力是获得长期竞争优势的源泉

（3）依赖核心能力能顺利地拓展业务

新建MicrosoftWord文档.doc;3.核心能力的识别

（1）从顾客价值提升分析

（2）从同类企业特点的差异性分析

（3）从企业拥有的技术和经验中寻找;3.3市场竞争策略;3.3.1市场领先者竞争战略

1、扩大市场需求总量——扩大整体市场规模

（1）新用户（2）新用途（3）增加使用频率

2、保护市场份额——防御战略

（1）阵地防御（2）侧翼防御（3）以攻为守

(4)反击防御(5)机动防御(6)收缩防御

3、扩大市场份额——提高市场占有率

（1）新产品活动（2）相对的产品质量（3）向竞争者发起进攻

;3.3.2挑战者市场竞争策略——进攻策略

1.确定战略目标和攻击对象

（1）攻击市场领先者

（2）攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己规模相仿的公司

（3）攻击目前经营该项业务不良和财力拮据的本地和地区的小公司;2.选择一个进攻战略

（1）正面进攻——挑战长处

（2）侧翼进攻——攻击弱点

（3）包围进攻——同时出击

（4）迂回进攻——避免直接冲突

（5）游击进攻——间歇式进攻;;3.3.3市场追随者战略——仿效战略

1、单纯性仿效战略——紧密追随

2、差异性仿效战略——有距离的追随

3、选择性仿效战略——有选择的追随

;3.3.4市场补缺者——实现专业化

1.最终用户专业化

2.垂直层面专业化

3.地理区域专业化

4.产品或产品线专业化

5.质量价格专业化

6.顾客规模专业化

7.特殊顾客专业化

8.产品特色专业化

9.顾客订单专业化

10.服务专业化