华为培训-干部九条及四象限.pptVIP

?机密资料，用后回收*机密资料，用后回收*干部素质九条与干部四象限机密资料，用后回收*干部四象限第三类：素质高、责任结果不好我们注意也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人，担任管理干部。他们上台，有可能会造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。第一类：品德好、责任结果好、有领袖风范我们要选拔那些品德好，责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手。第二类：责任结果不好，素质也不高我们要清退那些责任结果不好的，素质也不高的干部。第四类：责任结果好，但没有领袖风范公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人。这些人可能是华为的英雄模范人物。他们要转为管理者，我们要从二个方向来解决。本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。不满足自己的现状，严格要求自己。实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。绩效（责任结果）素质（品德、领袖风范）高高低中中注：领袖风范指的是高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏。

符合公司未来战略的华为领导力模型个人组织客户建立个人能力成就导向组织承诺战略思维理解他人建立华为公司能力团队领导塑造组织能力跨部门合作建立客户能力关注客户建立伙伴关系*关注客户层级一响应明确的客户需求准确理解客户简单、直接的需求?基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径?当出现紧急情况时，可以迅速果断地进行回应层级二解决客户的担忧，满足客户未明确表达的需求?了解客户不是非常明确或不以简单目的显示的需求?在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决方案没有现成的产品或服务可以做参考，需要对已有的方法/方案进行一定的改进或创造以满足客户的需要。?决策时要权衡风险层级三探索并满足客户新的需求?捕捉客户的兴趣点，澄清客户的需求通过与客户的合作和互动，并协调华为的资源，共同设计解决方案层级四想客户所未想，创造性地服务客户?从客户的利益出发，研究并引导客户潜在的需求；发掘华为的潜力，提供全新的解决方案?为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴三级、四级后备队参考素质项——关注客户定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的、和内部客户。纬度：对客户理解的深度；采取行动的难度团队领导力层级一任务式领导?自我定位为团队领导，有效地组织团队活动?确保团队成员获知必要的信息?明确团队成员的职责和工作任务?确保团队成员获取足够的资源来完成工作层级二设定期望?明确团队合作的行为准则?通过建立团队运作的方法和机制，帮助团队能力的持续提升?公开地表达对团队成员的赞赏以及积极的期望?逐渐培养对团队成员给予及时反馈的意愿和习惯层级三授权于团队?建立开放民主的团队氛围，鼓励成员畅所欲言、集思广议?在充分了解团队的优势和局限的基础上发挥集体智慧?主动地采取各种有效的方法在团队内解决冲突和矛盾?充分授权于团队去解决问题，并利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、能力和信心层级四鼓舞士气重新构画团队的整体观点，帮助团队调整思路，特别是在所有团队成员的负面感受下，或是不能达成共识的时候用生动有力的比喻或故事等多种方式来激励成员、分享经验、鼓舞士气、指明方向，使团队成员对团队的使命表现出极大的热情与奉献精神。三级后备队参考素质项——团队领导力定义：运用影响、激励等方式，通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。纬度：授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小三级后备队参考素质项——成就导向机密资料，用后回收*成就导向层级一把事情做得更好?用更快更有效的方法达到业务目标层级二设定并实现挑战?主动设定并完成有难度但可实现的目标层级三做出成本/效益分析?在仔细权衡投入和产出后，作出决定，采取行动使组织获得最大利益层级四敢冒经过计算的风险?