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霍桑试验在美国西方电器公司霍桑工厂进行，长达九年，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。?霍桑试验的初衷：试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。霍桑试验但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。?霍桑试验对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：?

影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。?

在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。?霍桑试验霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：人际关系理论；?人际关系理论人是“社会人”而不是“经济人”?

奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。人际关系理论业中存在着非正式组织?企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。?梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。?人际关系理论的领导能力在于提高工人的满意度?决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。?人才是企业发展的动力之源；有效沟通是管理中的艺术方法：亲善的沟通方式，倾听，适时的赞誉；“南风效应”企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间动态平衡的有效途径。培养共同的价值观，创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。（华为事件）日本企业成功的两条经验：善于吸收外国的先进经验为己所用,并与大和文化相融合在企业管理中注重文化因素，树立全体员工共同具有的价值观念。实践运用：贡献－－主要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织,新的领导能力在于提高员工的满意度。仅就霍桑效应而言，就有很大的实用性，如作为第一要素的人在管理方面的回归自然也是梅奥等人的重大贡献。国有企业吸引不到第一流的人才，必然是其积重难返的重要原因之一。缺陷：过分强调人际关系的作用。被誉为“人际关系理论之父”。其他人物巴纳德提出了“自觉协作活动系统”理论：并把组织分为正式组织和非正式组织，这些为后来的社会系统学派的理论奠定了基础。个人承认权威接受命令得四个条件：个人理解命令，命令与组织目标一致，命令同自身利益符合，具备执行命令能力。行为科学理论的形成关于人的需要和动机的理论这是行为科学理论的核心。最有代表性的理论有美国心理学家亚伯拉罕·H·马斯洛提出的“需求层次理论”。还有美国心理