框架：战略思考、澄清与解码落地规划.pptxVIP

1.1集团1-3年战略思考与战略解码落地路径图

我们想去哪里？

企业存在的目的和意义

使命:XXX

愿景：XXXX

引领未来方向的蓝图

我们的机会在哪里？

我们将如何达到？达到了吗？

战略思考

思考长远的，宏观的、方向性的问题和机会点

强调战略前后打通，在时间轴上考虑继往开来，追求组织的持续发展

产生独特的战略洞见

价值观：XXXXX

长期坚守的行为准则

战略共识与战略解码

战略实施与动态回顾

阶段战略目标和实现目标的关键路径，以及关键行动和匹配的负责人

考核激励，动态回顾

把事做成，实现目标

1.2战略四重奏的具体步骤——战略思考

战略步骤

主体人群

核心目的

过程特点

关键产出

人群

备注

战略思考

关键少数人

组织一把手（创始人、董事长、CEO、总裁）

辅导一把手最紧密的少数关键高管

一般3-5人以内

思考长远的、宏观的、方向性的问题和机会

强调前后打通，考虑时间轴上要继往开来，兼顾长远发展

强调打通，考虑内外部环境和资源，探索适合组织的战略方向

产生独特的的战略洞见

可能来自一把手的远见和敏锐判断；可能是行业趋势的驱动，也可能是来自内外智囊/行业专家/投资人的建议

常在小范围进行，以高度保密的状态探讨，并产生有倾向性的意见

长远的业务组合，方向性的想法（如：进入某个新的产业，赛道和客户的延展拓展）

产生制胜的独特洞见

战略思考（StrategicThinking）指企业关键少数人对组织战略的核心内涵进行思考和探索的过程。它解决的是战略的宏观问题。

1.3战略四重奏的具体步骤——战略共识（1）

战略步骤

主体人群

核心目的

过程特点

关键产出

人群

备注

战略共识

核心中高管团队

一般包括CXO和核心业务一把手，以及财务、HR的最高负责人

团队参与人数应当限制在15人以内，易于达成共识

强调横向打通

以开放的心态倾向周围人有价值的意见

战略高度上“拉齐”，但关键是参与的人能否跟的上一把手的思路

充分讨论甚至激励的争论

可回顾初心，讨论并调整使命和愿景

对新的战略形成共识和认同

公司短、中期、长期战略发展方向，以及战略资源配置的清晰描述

战略共识（StrategicAlignment）指企业高管团队，通过集体探索、辩论和沟通，实现对战略的认知和承诺，是高层团队“拉齐”的过程。它解决的是战略同频的问题。

1.3举例：战略共识产出物《战略金字塔》（2）

使命：XX

愿景：XX

价值观：XX

XX

战略共识探寻问题（参考）

1、基于组织的使命和愿景，什么是我们想做的？为什么想这么做？（战略取舍问题）

2、市场与外部洞察：行业上下游的变化和最新趋势是什么？我们发现了什么机会点？哪些可以进入？

3、我们的目标客户是谁？客户的痛点和需求是什么？哪些痛点还未被满足？

4、战略的意图和目标是什么（增长途径、盈利目标）

5、我们与竞争对手相比（含潜在的），核心竞争优势是什么？

6、与我们追求的雄心壮志比（我们的使命/愿景或更大的追求），我们的差距在哪里？

关键任务1

关键任务2

关键任务3

责任人

责任人

责任人

1.4战略四重奏的具体步骤——战略解码（1）

战略步骤

主体人群

核心目的

过程特点

关键产出

人群

备注

战略解码

高层、中基层等管理层

根据高层解码、中层解码、层次往下，可能涉及很多参与人，包括各业务的负责人及其核心团队成员

强调上下打通

要找出若干重点事项，制定详细的行动计划，安排资源，集中火力突破

制定挑战性目标，激发承诺和投入感，上下同欲

群策群力，一起策划实现途径

挂帅到人，军令如山

短期（通常一年1年）的必赢战役，战略成功的样子

一年的作战地图（部门年度经营计划）与结果衡量标准

各部门业务一号位战略绩效合同（军令状）

输出集团版战略澄清图（战略地图）

战略解码（StrategicDecoding）对战略进行分解和具体化，并确定相对近期的时间表、资源分配、责任分工的过程。它解决的是战略微观问题（怎么干，如何干），也就是战略如何层层拆解，确保“上下同欲“的问题

1.4举例2：战略解码工具——战略地图（2）

1.5战略四重奏的具体步骤——战略实施与回顾

战略步骤

主体人群

核心目的

过程特点

关键产出

人群

备注

战略实施与动态回顾

整个组织所有人

涉及全员

一把手和CXO亲身投入密切跟进

几场必赢战役的主帅（通常高