以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制.pptVIP

以奋斗者为本--华为人才选拔与激励机制研究内容结构PART1摘选几章作为本次研究的主题：华为以奋斗者为本的基本要点何人可称为奋斗者如何成为奋斗者怎样激励奋斗者价值评价体制价值分配体制干部选拔机制1.华为“以奋斗者为本”的基本要点1.1华为的奋斗观：为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。2.何人可称为奋斗者华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点”。3.如何成为奋斗者：4.如何激励奋斗者011价值评价体制022价值分配体制033干部选拔机制4.1价值评价体系：价值评价的原则与导向价值评价的方法与标准0102价值评价的原则与导向三个导向三个原则价值评价的方法与标准考核要关注销售收入、利润和现金流围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协贡献必须大于成本人均效益提升的基础是有效增长4.2价值分配体系价值评价的指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜正确处理价值分配中的矛盾价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜向奋斗者、贡献者倾斜打破过去的陈规陋习，向优秀的奋斗者、有贡献者倾斜。效益优先、兼顾公平。导向冲锋引进“胸怀大志、一贫如洗”的优秀人才，规范系统用的体系是基础在子公司创造一种机制，优秀儿女都想要到子公司去，而且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要使一线作战平台的升职速度快于二线管理平台。4.2.1价值评价的指导方针4.2.1价值评价的指导方针（续）不让雷锋吃亏：华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与合理回报，这样才有更多的人做出奉献。利出一孔我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为5、保障企业的可持续发展工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经营风险的承受力6、促进组织的均衡发展1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险，解决好交叉分配问题，杜绝利益集团和封建割据的形成。4.2.1价值评价的指导方针（续）4.2.1价值评价的指导方针（续）防止高工资、高福利对企业的威胁考虑一旦富裕起来可能产生的福利社会的动力不足问题我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。正确处理价值分配中的矛盾1、利益均沾：华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商命运在一条船上。强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。2、个人与集体：公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其效益中得到工资、奖金，从长远投资中得到分红，避免员工短视。以正确的心态面对变革，面对利益的重新分配。企业利益第一，每个人为公司的理想发挥才干正确处理价值分配中的矛盾（续）短期与长期：不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均收入高于行业相应的高水平。总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。作战部队赚不到钱，就没饭吃。正确处理价值分配中的矛盾（续）刚性与弹性短期分配的激励性要增加柔性的、弹性的部分，减弱刚性这个部分。华为技术薪酬包占销售收入的比例会维持在18%以下（除终端、软件另外确定合理比例），将来刚性成本保持在10%-12%，6-8%是弹性成本。薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控制风险。正确处理价值分配中的矛盾（续）平衡与打破平衡：打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人员、开发人员，保证作战的人收益最大。导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司