企业战略管理(第八部分：战略控制).ppt

通过大力市场开拓，提高公司品牌知名度；采用新的市场观念成功开发新产品，为公司下一步发展奠定切实基础；改善营销管理，建立营销、开发、财务高度协调的运作系统，提高公司高、中、低端及服务的销售额，同时降低公司运作总成本；招纳、锻炼和培养一批适应新要求的经营管理干部队伍，中高层干部普遍得到锻炼，涌现出可以充实中高层管理岗位的年轻干部，为公司稳定发展奠定人才基础。战略评估—快速发展阶段*公司在管理方面已经完成了从“人治”到“法制”的正式过渡，公司经营管理的制度化程度较高，决策、控制和操作三个层面的责权利分清；公司文化已初步形成，一支职业化、较高素质的经营管理干部队伍已经产生，各管理岗位主要通过竞聘上岗，基础管理得到质的改善；公司在社会上已经有了较为稳定的地位和声誉；公司融资渠道已经建立，在银行和非银行金融机构中的商誉良好，融资能力较强；企业品牌在行业具相当竞争力和知名度。战略评估—成熟发展阶段*在规模发展、管理模式、干部队伍、赢利能力、市场运作、新产品开发等方面，都获得了相对稳定成熟的局面。不同背景和专长的职业化经营管理队伍稳定；公司在社会上已有较好的品牌效应；公司自有资金较多，净资产大幅增长；组织结构和管理工作已规范化和系统化，公司文化已正式形成。企业发展战略评估：战略评价（一）*企业发展战略规划；企业中、远期目标；企业行业产品定位；企业年度计划目标。企业核心能力评估：战略评价（二）*01020304企业核心能力需求；企业核心价值观确定；核心能力载体素质需求；载体素质需求标准确定。企业实际状况评估：战略评价（三）*员工素质与核心能力需求的差异；组织机构与企业发展需求的差异；规范管理与规模拓展需求的差异。营销策略与市场拓展需求的差异；企业管理决策评估：战略评价（四）*0102030405企业组织架构优化与变革；企业规范化管理建立健全；企业市场营销策略制定；人力资源管理建立健全；企业培训系统建立健全。企业资源评估公司盈利状况、现金流量分析；人力资源分析；信息资源分析；生产能力分析；技术资源分析。战略评价（五）战略定性评价法(1)*战略是否同公司的使命和宗旨保持一致？战略是否适应企业的内部优势、目标、方针、资源以及管理者和雇员的个人价值观？战略是否适合公司市场上现在尚未被他人占领的某个细分市场？此细分市场是否可能足够长期地为公司所利用，以便收回资本投资和要求的利润水平？战略是否适应企业的外部环境？战略是否反映潜在风险最小，能与适应公司资源和期望的最大潜在利润保持平衡？12345战略定性评价法(2)*01战略是否可以划分为若干相互联系的次战略？02战略是否按适当的标准、采用适当的分析工具进行过检验？03战略是否通过制定可行的实施计划去测验？04战略是否真正适合公司产品的寿命周期？05战略的时间安排是否正确？06战略是否让产品同强大的竞争对手针锋相对？07战略是否让公司在一家大用户面前处于脆弱地位？08战略是否模仿竞争对手的战略？战略控制*按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现明确而有效的控制不仅可能纠正偏差，而且还可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构以及在指导和领导方法上作出巨大转变战略控制可能会产生两种结果：一是战略的顺利进行，一是战略的结构调整或新战略方案的采用。战略控制时机*01一年微调02两年中调03五年大调战略控制原则*领导与战略相适应；01组织与战略相适应；02执行计划与战略相适应；03资源分配与战略相适应；04企业文化与战略相适应；05企业要有战略控制的预警系统；06严格执行完整的奖惩制度。07战略控制内容*业务控制01.财务控制01.结构控制01.权力控制01.目标控制01.预算控制01.审计控制01.事前控制01.事后控制01.过程控制01.适时控制01.开放控制01.适度控制01.例外控制01.财务控制*2经济活动分析；3财务预测和决策；1财务会计制度；5企业经济活动分析是关键！4财务分析报告。结构控制*行政式控制：正式的组织结构，严格的纪律、森严的等级、严密的考核标准等，保证员工能顺从地工作；有机控制：采用小组形式，使员工产生自我控制的责任感。”权力控制*集权式控制：经常向总部报告经营成果，总部管理人员时常视察各分支机构的经营状况，总部掌握战略决策权等；分权式控制：不必经常向总部汇报情况，总部很少视察各分支机构，各分公司