第八章 组织结构设计课件.ppt

8第八章组织结构设计矩阵结构的优缺点和适用场合优点：加强职能部门的横向联系对外界压力反映灵活集中调动资源完成任务能关注两个维度缺点：双重领导使下属无所适从领导责任不清决策延误适用场合环境：高度不确定性，具有多个维度需要关注技术：非例行，较高相互依存规模：少量产品线战略：产品创新和技术专门化8第八章组织结构设计案例：美国通用航天分公司组织结构总经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资8第八章组织结构设计1．劳动专业化原则把一项复杂的工作分解成许多简单的要素，可以提高劳动效率。不过不是分工越细效率越高。有一个最低的点，该点的位置主要取决于生产批量，其次还有分工的合理性与工作组之间的协调性都影响效率与有效分工的深度。图专业化的效率单位产出成本高低高专业化程度8第八章组织结构设计职位设计专业化分工后紧接着要进行职位设计。专业化分工把实现组织目标的过程分解成若干任务（tasks）职位设计是把若干任务组合起来构成一项完整的职位（jobs）有些职位要求广泛、多样的技能，另一些只要求范围很窄的技能；有的职位规定了严格的程序，另一些则具有很大自由度，这就是任务的广度和深度的问题。8第八章组织结构设计任务的广度和深度专业化分工后要能给组织设计明确的指示就必须对工作任务的深度和广度加以说明，并以此来确定不同职位上的编制数和人员职业培训要求。任务的深度反映任务的承担者在计划和控制所接受的任务中享有的相对自由权。任务的广度是指任务周期时间的长短，即在一定时间内，任务重复的次数越频繁，其广度的限度就越小。8第八章组织结构设计职位设计的演变早期基本致力于通过提高专业化分工的程度来提取得规模经济和提高效率，后期则转向如何克服由于过度专业化和分工造成的一些弊端。20世纪上叶完全按专业化分工原则设计职位，职位设计与专业化分工、工作专业化三者几乎相同，力求将工作设计得简单、单纯、易做。每个人都从事范围狭窄的、单纯简单的、标准化的工作。目前有关职位设计的做法包括职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等。8第八章组织结构设计职位设计的要求虽然没有放之四海皆准的最好的职位设计方法，但是理查德·哈克曼和格莱戈·奥海姆所提出的职位特征模型颇有指导意义。该模型用一个称为激励潜力分数（MPS）的单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度：MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3]*自主性*反馈8第八章组织结构设计MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3]*自主性*反馈技能多样性、任务同一性和任务重要性三项决定了工作任务的意义。一个工作如果具有这三个特征，则可以预期职位的担任者会将其工作视为重要的和有价值的。而拥有自主权的职位会给任职者带来对于工作结果的责任感；反馈则使其能够了解自己的工作绩效。MPS得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意度积极影响。模型还指出，上述结论还受到个人成长需要强度和自我实现的需要强度的中和与调整。这两个需求强度越高，面对高MPS的任务，在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高的体验。8第八章组织结构设计该理论对实际工作的指导意义是明显的总之，职位设计必须均衡地满足顾客、雇员和组织的利益。着眼于顾客，必须知道顾客是否得到满意服务及哪些工作可以使之进一步愉悦；雇员满意是顾客满意的关键，人本性上渴望成长和学习，因此必须为雇员提供实现绩效持续改进的机会，此外还有薪酬、职权、培训、安全等都是使雇员满意的因素；保证组织安全作业，产品质量与价值、环境保护，过程与产品的持续改进，使组织获得卓越的业绩。8第八章组织结构设计2．部门化原则—横向设计部门：组织中管理者为完成规定任务有权管辖的一个特殊领域。划分部门的依据有两类：最终产出与内部活动。8第八章组织结构设计杰伊·W·罗斯克和包罗·R·劳伦斯总结了古典管理学派在选择部门化基础的基本思想后提出了三项估价可互换的部门化基础的相对优越性的标准，即：第一，何种方式能最大限度地利用专业技术和知识；第二，何种方式能最有效地利用机器和设备，特别是贵重设备；第三，何种方式最有希望达到所要求的管理与协调。8第八章组织结构设计部门化（1）产品部门化（2）顾客部门化（3）地理位置部门化（4）职能部门化（5）流程部门化（6）按人数划分部门（7）按完成任务的时间划分部门（8）按完成任务的地点划分