卓越PMC全能训练.pptx

;一、什么是PMC;二、PMC的组成形式;三、新业务流程下的PMC;四、广义的PMC;四个中心;一定要杜绝一盘散沙现象，保持运作节拍紧凑，步调一致，就必达结果。;;三、三个工作手段;定义说明;;二、企业运作总流程;三、物品流程;;组装PMC的必要性;;三、建立PMC组织架构;二、组建PMC的方法;四、赋予PMC职责;五、编制程序文件;六、规定考核制度;栗子：事故时间考核制度;三、事故时间划分依据

1、绝对事故时间：就是因4MIE因素造成生产计划不能执行或正常生产被中断而直接耗费的工时。计算公式如下：

事故时间=（实际停产时间+30分钟）×关联人员数

2、相对事故时间：就是因4MIE因素不到位或相关承诺失效而导致需要更改生产计划或生产部门转换产品等情况所可能浪费的时间。计算公式如下：

事故时间=30分钟×（关联人员数÷2）

3、人为事故时间：就是因非人为能克服的因素造成4MIE条件没有落实，而导致需要更改生产计划或生产部门转换产品等情况所可能耽误的时间。具体计算方法参照前两条款进行。但对于不能定性的情况只记录事故时间，不具体做责任归属。

4、解释词语

1）关联人员：指与事故关联的生产直接人员，不包括组长及其以上的管理者；

2）常数30分钟：这是转换产品需要的平均时间。

;;识别订单;PMC;三、设立跟单员;四、掌握八大工具;四、掌握八大工具（8D）;五、跨部门开展工作;六、工作方法三大要素;;八、五项运作准则;九、对待五种人或部门;十、攻克八大怪象;十一、习惯记录;PMC人员工作特性

;一、PMC人员工作特性;二、工作技能要求;第七章生产控制;一、准确接收订单;二、订单评审问题点;二、订单评审问题点;;四、如何制定生产计划;五、解决品质与交期的矛盾;物料短缺时的措施：

计划：RZY产品LOT9的订单共2000台，计划7月12日生产。

RZY产品的S/D：2005年7月20日,日产能500台。

现状：截止7月11日晚上，除铭牌以外的其他物料全部到齐了。部分物料已派发到生产线。

决定：经PMC联络，供应商说由于设计更改的原因，铭牌最早要到7月15日下午才能交货。针对这种情况，生产部门有两种意见和方案：

1、缺省铭牌先按计划生产，待铭牌到后安排再作业；

2、???整生产计划，把RZY产品LOT9安排在7月16日生产。

分析上述方法的优缺点;七、生产准备;八、如何掌握生产进度;九、进度动态监测;十、如何决定插单;第八章物料控制;一、认识BOM;BOM（物料清单）的格式;二、拟订物料需求计划;栗子;由于变化经常会出现，所以，把变化因素纳入正常的管理渠道是很有必要的。

;最佳订购点与订购量;库存ABC管理法起源于意大利经济和社会学家PARETO(怕累托、柏拉图)的社会财富分布研究理论。;物料分类的依据是物料的价值或其百分比，其计算方法如下：

物料的价值=年需要量×单价

价值的百分比=单元价值÷总价值

品种的百分比=品种数量÷总的种类量

;四、ABC管理法;四、ABC管理法;四、ABC管理法;不同类别的物料管理

用法

差异;通用的大众料;01;五、不同类别的物料管理;;;五、不同类别的物料管理;;五、不同类别的物料管理;五、不同类别的物料管理;五、不同类别的物料管理;供应商的原因;;六、物料控制技法;六、物料控制技法;六、物料控制技法;可疑材料是指人们对它的性质、状态、规格、型号和名称等不明了，或缺乏证据。这些材料一般包括下列几种：

——生产过程中被拉乱的零散物料，生产人员不能识别其规格或好与坏的状态；

——物品的标识状态遭到损坏，相关人员不能确定其性质的物品；

——工作或使用中发现可疑因素，致使人们对物品的原标识状态产生怀疑、不相信等状态下所关联的物品；

——其它任何情况下所产生的有争议且无法定夺的物品。

;;七、发料管理;及时发料的依据：

所谓及时发料就是即不能迟发，也不能早发，而是要准时的发，也就是刚刚要用的时候刚好发到手。

配料的时间凭据是周生产计划，为确保发料准时，配料需提前1-2天进行，以有意外问题时有足够的时间处理。

发料的时间凭据是日生产计划，为确保发料准时，发料前配料担当要询问生产部的相关主任，看是否有必要发料或有其它改变。

一般情况下正常物料的发出的时间应该不会有什么问题，出问题的往往是那些不正常的物料，比如：

——紧急物料。因物料进库仓促，一些正常手续得不到履行，故容易出现错乱、混淆和遗漏等；

——返纳的差补材料。因为该过程包含的环节多、存在的不确定性因素大，又不容易被确认，所以，容易出现迟迟得不到解决等。;发出物料的方式

为保障发料的有效性，物料部应对配发的物料界定范围，属于此范围时执行配发，超出此范围时由用料单位领取，