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第五章
组织结构设计;第二节
理解组织结构设计
的任务与基本原则;引言:;本章重点:
组织工作的基本内容和程序
组织结构设计的概念、任务与基本原则
集权、分权与授权;第一节掌握组织工作的
内涵与基本程序;案例导入;案例导入;提问:
1.为什么会出现“三个和尚没水吃”的现象?
2.如何解决“三个和尚没水吃”?;一、组织工作的定义和基本内容;组织工作的目的——实现组织的目标和计划;
确保“事有人做,人有事做,事得其人,人得其事”。;2.组织工作的基本内容
(1)设计与建立组织结构:设置部门和岗位。
(2)合理分配职权与职责:确定各部门和岗位的职责、权力,以及相互之间的关系,从而把组织上下左右联系起来。
(1)+(2)=组织(结构)设计;(3)选拔与配置人员:为各个部门、岗位配备合适的人力资源。=人力资源管理
(4)推进组织的协调与变革:根据组织内外部要素的变化,适时地调整组织结构和人员。=组织变革;二、组织工作的基本程序;(1)明确组织目标
设计、建立并保持一种组织结构,使组织协调运行,从而确保组织目标的实现,这是组织工作的基本任务。
因此:
组织目标是进行组织工作的基本出发点。在开始组织工作之前,就必须明确计划工作阶段提出科学合理的总目标及子目标。
没有目标,组织就失去了存在的意义。;(2)确定业务内容
也就是分解组织目标,把一个总任务分解成多项分业务。
比如:一个企业提出生产目标后,为了实现这一目标(总任务),就必然细化出采购目标、技术研发目标、销售目标、人员配备目标、后勤保障目标等不同的业务目标。;(3)建立组织结构
根据业务的性质、业务量的大小确定部门和岗位。
把性质相同或相近的管理业务工作划归适当的部门和岗位负责,建立层次化、部门化的组织结构。
以前例,该企业可以设置生产部、技术研发部、供销部(采购+销售)、人事后勤部(后勤+人事)等不同的部门。
以上三项工作属于组织(结构)设计。;(4)进行工作分析
即分析工作,是指收集、分析和记录与工作相关的信息的过程,目的是了解工作的性质、内容和方法,以及确??从事这项工作所需要的条件和任职资格。
工作分析在我国许多企业都叫做职务分析或岗位分析。;(5)配备人员
依据工作分析提出的任职条件和资格,挑选、配备人员,并明确其职务、职权和职责。
提问:按照泰罗的观点,应配备什么样的人员?
(4)(5)项工作属于人力资源管理。;人力资源管理(HRM)5P原则;(6)有机组合
通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系,以及它们之间信息沟通、协调控制的原则、方法和手段,把各组织单元上下左右有机地组合起来,建立一个能够即时沟通协调、高效运作的管理组织系统。;(7)反馈修正
在组织运行过程中,根据出现的新问题、新情况,对原有组织结构适时进行修正,使其不断完善。
(6)(7)两项工作属于组织变革。;重点内容回顾;第二节理解组织结构设计
的任务与基本原则;案例导入;案例导入;一、组织结构的含义和内容;组织结构具体包括横向结构和纵向结构两种:
(1)横向结构(职能结构和部门结构)
职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的关系。
部门结构指的是有多少个部门以及各部门之间的关系。;;二、组织结构设计的任务;组织结构设计的任务:提供组织结构图和编制职务说明书。
通过结构图就能知道组织有多少个部门、多少个岗位;
通过职务说明书,就能知道各部门、各岗位的职责及相互之间的关系。;(1)组织结构图(横纵向分工关系);(2)职务说明书(协作关系)
内容主要包括:
工作内容、职责与权力;
与其他部门和职务的关系;
承担该职务的员工必备的基本素质、知识背景、工作经验、能力等条件。
目前,在我国的许多组织,还在沿袭老的做法和称呼——岗位职责——这实际上只是《职务说明书》的一部分。;三、组织结构设计的基本原则;2.因事设职与因职用人相结合的原则
因事设职——根据业务(事情)的需要设置相应的职位——确保“事有人做”。
因职用人——根据职位的需要配备适当的人(数量和质量)——确保“事得其人”。;3.分工合理原则
一是要根据业务的需要来分工,确保事事有人做(不留下空挡、不出现重叠),人人有事做(避免“人浮于事”)。
二是要根据工作能力来分工,保证“有能力的人有机会去做他们能胜任的工作”——工作与能力相适应,确保“人得其事”。
三是分工不可过细,要精简高效。
四是分工不分家,要通过制度来确保分工的同时还有协作。;4.统一指挥原则
规定每个下级的直接上级(只??是一个)。
规定每个职务的职权范围。;5.权责对等(相符)原则
权力大于责任,容易节外生枝、滥用职权,导致腐败;
责任大于权力
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