互联网时代的人才梯队建设培训课件.pptxVIP

互联网时代的人才梯队建设

拆分人力资源部拉姆·查兰主要观点：“他与全球一些CEO交谈过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议，然而，很少有CHO能担此重任”。YES行政人力资源+领导力与组织人力资源，小团队

拆分人力资源部戴维尤丽奇主要观点：“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆·查兰建议的那样，靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。”业务伙伴+专家中心+共享服务三支柱，大团队，专业团队NO

未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力

由外而内的HR人力资源实践

HR变身——从成本中心到价值创造HR管理者与其坐等市场风向变化，不如马上行动，设置人力议题。他们拥有需要的洞见和技能；HR管理者应该改革20世纪50年代就采用的人力举措，建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措；CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决策团队；企业应灵活运用人力资本，CHRO们应倡导能够开发或创造价值的行动。和财务资本一样，对人才的重新配置才是提升公司价值的要诀；任何依靠创新能力竞争的企业都了解人才的价值，因此需要强大的HR职能来保证竞争优势。

以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励

人才梯队模式框架人才梯队模式ROI最大化人才培养动态短期的人才规划灵活标准的人才盘点无时差的人才补给

某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？哪些岗位/人对企业最为重要？清除哪些多余的、不产生价值的人？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业发展多久？

快速定位人才生命周期关键绩效指标经营策略品牌服务创新质量效率财务运营人力客户人才选拔人才评估人才发展人才奖酬人才保

具有价值产出的人才供应链管理流程包括人才规划候选人搜寻人才甄选录用与新员工培训首年业绩管理围绕长短期的企业战略与经营目标的实现以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位序列员工总量/结构规划核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系一旦候选人接受，立刻开展录用程序通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色清晰规定的业绩目标期望定期的考核评估与业绩反馈评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序——确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践

人才供应链管理—动态短期的人才规划系统性人才战略的组成部分内部培 外聘 招聘 人员养 分配个人 集体 组织人员细分 结构?主要岗位 效益 成就 及岗 个人?技能/类 位设 发展型 计 业绩与?数量 员工的价值定位 奖励所需的人才 关键的战略性抉择 人力资源管理程序设计行业性质经营战略管理者风格

二维界定法稀缺人才核心人才辅助人才通用人才战略价值稀缺性低高高公司核心竞争力基本能力1基本能力专业技能2领导素 专业技质 能3对于辅助人才，关1注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求；2 对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能要求。3对于核心人才，不再关注基本能力要求，而是更加关注其领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。

关键岗位确定法难度重要性Ⅰ.最高领导者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成

成功关键界定法通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标